當前，市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的激烈挑戰(zhàn)競爭，班組設備管理與企業(yè)的命運更加緊密地聯(lián)系著。隨著適應兩個根本性轉變的新形勢，企業(yè)內部全過程、全方位、全系統(tǒng)的"轉機制、抓管理、練內功、增效益"的管理變革不斷深入，班組設備管理必須符合更高的要求。以下本文對我廠推行效益目標責任制后班組設備管理狀況進行探討。
        近年來，我廠班組設備管理較難適應新形勢的發(fā)展。隨著企業(yè)市場疲軟、經(jīng)營維艱、效益驟減，我廠班組設備管理也在滑坡，一般性改革不息，老大難問題依存。班組設備管理在擺脫困境，尋求出路方面下了很大的功夫，但效果并非理想。我廠經(jīng)過充分醞釀，在今年四月份實施了效益目標責任制，但效果并非理想。我廠經(jīng)過充分醞釀，在今年四月份實施了效益目標責任制，顯然，這一番改革對班組設備管理有較大的陣痛和沖擊。筆者由此而聯(lián)想到電視小品《笑一笑診所》，很受啟發(fā)：有位母親帶了個生來都不會笑的大兒子來到"笑一笑診所"治病，醫(yī)生用很多辦法都不能讓病人發(fā)笑，最后只好拿出大鐵刷，兩位醫(yī)生同時用力按住病人雙腳，各朝其腳心來回不停地刷，病人癢痛交加，一下子就發(fā)出了陣陣大笑。這叫找準要害動真格，目前我廠效益目標責任制恰恰是找準了班組設備管理滑坡部位動真格，這樣的"刷子"，產(chǎn)生了較好的沖刷效應。
        本分廠推行效益目標責任制后，目標責任成本、利潤從廠長直到班組層層分解負責，成本中機物料和維修費用兩大部分，按需要縮減原費用的20-30%分解下達，有15類45項考核內容，職工有思想不通的或不理解的，都要實行，壓力之下，每位職工都必須學會當家，要解難題，列方程式，文章還得圍繞班組設備管理做起，以下著重探討部分變化較大的方面：
        一、嚴重老化設備的管理：電石石灰窯設備已超使用年限，嚴重老化，石灰生過燒含量考核指標從歷年的12%降為10%，以往僅從生產(chǎn)角度抓工序管理點的控制，每降低1%都相當困難，根據(jù)現(xiàn)狀分析，設備管理跟不上就意味著落后挨打，其維修班組與技術員一道連續(xù)跟蹤探索，從完善窯底偏磨設備入手，完全解決偏窯的問題，石灰生過燒含量已連續(xù)3個月下降7%，石灰質量突破了開車以來最好水平。
        二、"無泄漏"管理?？己酥笜耍红o密封點（0.5%），動密封點（2%），這對電石原料車間可就難辦了，尤其是這里減速機多，普遍都存在不同程度的漏油現(xiàn)象，有的減速機質量差，剛買來就漏油，如果僅強調客觀原因，那只能老吊在一棵樹上。原料維修班被逼上梁山，他們認真組織學習創(chuàng)"無漏油"崗位有關文件和技術，組織攻關活動。他們利用單臺爐送料的停機時間，見縫插針，應用樂泰膠等進行改造，連續(xù)搞了14臺。另外，他們每次加油時嚴格控制油標，保持不超規(guī)定的加油量，使泄漏率和油耗都達到了考核要求。
        三、 高溫設備管理：漏水、漏糊、穿鍋燙軌等是電石爐高溫設備的主要故障，要完成考核指標，就必須從提高設備運轉率和降低備件消耗入手，而且要付出更艱巨的勞動。如：穿鍋燙軌是頭痛的難題，新鍋底用不了多久就燒壞，而且又燙壞小車、鑄軌。每更換1塊電石鍋底就要700元，無論他們如何墊、烤、改進、搞得渾身汗水，消耗仍然有升無降。無可奈何之下，維修班長與技術員走訪了省內外幾個兄弟廠。鍋底在結構和材質上進行較大的改進，由此消耗驟降，創(chuàng)造了最低的消耗紀錄；為了縮短檢修時間，導電卡的插銷不采用緊配合，改原來單向插為雙插；為了提高設備運轉率，2#爐離合器傳動系統(tǒng)重新改造就位，糾正了嚴重的配合誤差，以往每月得修3次以上，而改造后至今都沒修過。幾個月來，電石爐各班組在設備管理上下功夫，進行了多項技術和管理攻關，如：導電卡消耗、膠皮管維護，料面硬殼定期處理、電極焙燒和壓放等等，生產(chǎn)不斷刷新紀錄。
        四、薄弱環(huán)節(jié)的管理：電石成品車間維修費用高，熱電石破損率高是現(xiàn)兩大難題。今年1-4月份因領料過多，成本上升，被分廠扣了1236元后，領料一律由主任、班長把關，焊條、螺絲隨地仍的現(xiàn)象消除了。修復400×600顎破機，本來更換偏心軸和飛輪需用上萬元，而他們寧用多花力氣，多辛苦，修舊利廢，只花了1千元就修好了；熱電石月破損率按5%對吊車班進行考核，他們通過改制電石吊鉤，落實操作規(guī)程，加強責任心等措施，熱電石月破損率從180塊左右下降到13塊左右，月破損率低于考核指標2.5%，月效益十分顯著。
        我廠效益目標責任制對班組設備管理起了較大的推動作用，主要變化可歸納為以下幾個：
        1.思想觀念發(fā)生根本性變化，設備管理被扭曲的位置重新擺正，要我管好設備轉為我要管好設備形成了共識。
        2.班組設備管理深層次的改革寓企業(yè)深層改革之中，激約份量的推動力較大。
        3.負責設備管理的主體自覺到位，管理方式也發(fā)生了深刻的變化。
        4.技術、管理、消耗、效益、效率溶為一體的考核，促進責任、素質、待遇三到位。
        5.實施制度、規(guī)程、標準動了真格，具有預防性和改善性的把關作用。
        我廠實施效益目標責任僅僅邁出第一步，它對班組的設備管理起了經(jīng)濟杠桿的平衡作用，為貫徹落實《設備管理條例》和《"九五"全國設備管理工作綱要》提供了寶貴的經(jīng)驗。但目前班組設備管理中還存在著思想技術素質滑坡等的問題，有待于企業(yè)的進一步努力和企業(yè)機制的進一步完善。