因投資新線建設(shè)而背負巨額債務(wù)、被迫停產(chǎn)達一年多的甘肅省華隴集團隴東水泥有限責任公司，通過重組進入華亭煤業(yè)集團有限公司后，更名為華亭煤業(yè)集團隴東水泥有限責任公司。新的領(lǐng)導(dǎo)班子分析形勢，找準影響和制約公司科學(xué)發(fā)展的主要問題，強化管理，苦練內(nèi)功，推出了一系列應(yīng)對挑戰(zhàn)、著眼長遠發(fā)展的舉措，使企業(yè)重新煥發(fā)勃勃生機，走上了良性發(fā)展軌道。

　　華煤集團隴東水泥公司的前身是華隴集團隴東水泥有限公司，始建于1974年。2002年，該公司為了適應(yīng)國家“上大改小，調(diào)整結(jié)構(gòu)，淘汰落后”的產(chǎn)業(yè)政策，上馬一條年產(chǎn)30萬噸新型干法特種水泥生產(chǎn)線。該項目于2005年點火投產(chǎn)后，由于流動資金嚴重短缺，使企業(yè)買不起煤、用不起電、發(fā)不出工資，被迫停產(chǎn)達一年多。

　　2007年年初，企業(yè)以零對價股權(quán)受讓方式重組進入華亭煤業(yè)集團公司。華煤集團對水泥公司班子進行了調(diào)整。新班子上任后，提出了“一年起步、兩年發(fā)展、三年上臺階”的發(fā)展規(guī)劃，確定了“擴產(chǎn)增效，節(jié)能降耗，科技引路，提高全員素質(zhì)”的工作重點。他們從加強安全生產(chǎn)管理入手，全面夯實和強化基礎(chǔ)管理工作。

　　公司強化制度建設(shè)，先后修訂建立了各項管理制度3000多條，使各項工作有章可循、有序開展，搭建起了生產(chǎn)管理平臺；不斷強化現(xiàn)場管理，加大整改力度，建立24小時領(lǐng)導(dǎo)安全生產(chǎn)值班負責制和安全生產(chǎn)調(diào)度會制度，建立健全了公司、車間、班組3級安全管理網(wǎng)絡(luò)；開展“安全生產(chǎn)文明月”、“百日安全”、“青年安全監(jiān)督崗”等主題活動，反饋上報安全信息33條，征集到合理化建議28條，全部得到整改落實。

　　在質(zhì)量管理上，公司實行一票否決制，對生產(chǎn)過程中設(shè)立的48個質(zhì)量控制點和12道工序?qū)嵭羞m時標準化跟蹤管理，不斷優(yōu)化配料方案，使出廠水泥達到3個100%。同時，公司將修舊利廢和節(jié)能降耗工作作為主攻方向，設(shè)立技術(shù)小改小革獎，回轉(zhuǎn)窯產(chǎn)量由原來的28t/h提高到34t/h，水泥磨公司產(chǎn)量由原來的28t/h提高到39t/h。公司還實行避峰就谷運行，降低電耗。在設(shè)備檢修方面，一年內(nèi)，企業(yè)自行加工各種零配件2376件，自制電機20臺。公司還制定了節(jié)能減排固廢綜合利用考核辦法，使固體廢物摻加量達到35%以上。

　　管理加強，成本降低，質(zhì)量提高，有力地促進了公司的銷售工作。公司堅持“現(xiàn)款拉運不欠賬”的原則和“四保一增”、“東擴西進”發(fā)展兩翼的營銷策略，使銷售工作贏得主動，取得了量價齊升的好成績。

　　通過苦練內(nèi)功，華煤隴東水泥公司活力大增，2008年不僅實現(xiàn)銷售收入5386.80萬元，上繳利稅653.29萬元，創(chuàng)造歷史最好水平，而且補發(fā)和大幅提高了職工工資，全年為職工辦成了10件實事，在企業(yè)內(nèi)部營造了昂揚向上、和諧發(fā)展的良好局面。