最近，有人問(wèn)蘇寧總裁孫為民這樣一個(gè)問(wèn)題:“受金融危機(jī)影響，目前美國(guó)一些公司市值達(dá)到了歷史最低點(diǎn)，有人提出中國(guó)企業(yè)應(yīng)該趁此機(jī)會(huì)走出國(guó)門收編美國(guó)企業(yè)，蘇寧有通過(guò)跨國(guó)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的想法嗎？”對(duì)此，孫的回答是:現(xiàn)在我們確實(shí)很矛盾。一方面眼下的機(jī)會(huì)非常好，已經(jīng)有幾家日本公司到美國(guó)收購(gòu)資產(chǎn)了;但是另一方面，中國(guó)企業(yè)自身的實(shí)力還不足以完成跨國(guó)并購(gòu)，原因不是資金，而是我們的國(guó)際化程度太低。
　　他舉例說(shuō)，美國(guó)第二大的消費(fèi)電子零售企業(yè)“電路城”現(xiàn)在的市值不足1億美元，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)錢根本不是問(wèn)題，收購(gòu)之后的人才、管理、經(jīng)營(yíng)等等才是最大考驗(yàn)。甚至可以這么說(shuō)，美國(guó)人就算是把企業(yè)白送給你，你也很難經(jīng)營(yíng)得好。
　　孫的回答暗合了很多汽車公司老總的想法，那是一種渴望而又對(duì)未知的風(fēng)險(xiǎn)充滿恐懼的心情。如何降低海外收購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，真正實(shí)現(xiàn)“1+1﹥2”的結(jié)果，才是令他們最費(fèi)思量的。
　　上汽收購(gòu)雙龍走過(guò)的坎坷之路，對(duì)所有有志于嘗試海外收購(gòu)的車企敲響了警鐘。

　　“雙龍”教訓(xùn)
　　2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團(tuán)永遠(yuǎn)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。上汽集團(tuán)一位副總裁在采訪時(shí)表示:“對(duì)上汽來(lái)說(shuō)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可能是最初收購(gòu)的5億美元縮水或顆粒無(wú)收。”
　　資深汽車專家賈新光對(duì)記者表示，上汽作為第一個(gè)實(shí)施跨國(guó)收購(gòu)的中國(guó)汽車企業(yè)，雖然說(shuō)失敗了，但有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得總結(jié)。中國(guó)車企應(yīng)該在三方面反省一下:第一，要有戰(zhàn)略考慮，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，不能收購(gòu)結(jié)束了就完事;第二，海外車企的工會(huì)問(wèn)題。雙龍汽車的工會(huì)很強(qiáng)大，美國(guó)、歐洲車企的工會(huì)更強(qiáng)大，中國(guó)車企必須做好充分的準(zhǔn)備，要處理好文化差異方面的問(wèn)題;第三，要培養(yǎng)好跨國(guó)管理人才。上汽雖然人才濟(jì)濟(jì)，但海外收購(gòu)以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面的人才則有所欠缺。
　　前車之覆，后車之鑒。市場(chǎng)人士對(duì)記者表示，缺乏跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)車企，在同為東方企業(yè)的雙龍身上都遇到了如此大的障礙，要搞定沃爾沃這個(gè)“北歐貴族”就更不容易了。如果我們的管理經(jīng)驗(yàn)因?yàn)槲幕町惖仍蚨鵁o(wú)法消化收購(gòu)成果，那么，收購(gòu)來(lái)的就不是有效資產(chǎn)，而將是沉重的負(fù)擔(dān)。
　　中國(guó)汽車營(yíng)銷傳播專家張志勇則認(rèn)為，雙龍今天的困境，很容易讓人想起上世紀(jì)90年代的寶馬并購(gòu)羅孚案件。當(dāng)時(shí)，由于曾經(jīng)執(zhí)掌寶馬的畢睿德的堅(jiān)持，羅孚并入寶馬集團(tuán)。但是最終卻功虧一簣，寶馬不得不壯士斷臂，拋售羅孚。羅孚并購(gòu)案件的挫折，并沒(méi)有讓寶馬從此低迷不振，反而，甩掉包袱的寶馬卻更加快速步上發(fā)展的快車道。
　　有時(shí)候，長(zhǎng)痛不如短痛。

　　“看上去很美”
　　國(guó)泰君安研究所汽車和汽車零部件研究員張欣對(duì)記者表示，海外市場(chǎng)需要大量的時(shí)間、成本和精力的投入，要等到從海外市場(chǎng)中獲利，還需要堅(jiān)持很長(zhǎng)時(shí)間。
　　事實(shí)上，跨國(guó)并購(gòu)是世界上直接利用外資的主要方式，每年全球外國(guó)直接投資的絕大部分，是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的。
　　汽車業(yè)內(nèi)從業(yè)人士大多認(rèn)為，總體上看，中國(guó)汽車企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)、國(guó)際企業(yè)管理、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷等，特別是如何處理和工會(huì)的關(guān)系方面，還缺乏管理外國(guó)汽車企業(yè)的能力。在沒(méi)有做好準(zhǔn)備、能力明顯不足的情況下，如果硬要并購(gòu)?fù)鈬?guó)汽車品牌，貿(mào)然行事，很可能水土不服，難以消化。
更何況，國(guó)際并購(gòu)很多時(shí)候都可以用“看上去很美，結(jié)局卻很慘痛”來(lái)形容。戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作的經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾說(shuō)，車型和技術(shù)上的融合其實(shí)非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵。福特在黃金十年收購(gòu)的馬自達(dá)、VOLVO、捷豹、路虎和阿斯頓·馬丁，至今仍未能消化，最后只能甩手轉(zhuǎn)賣給他人。
　　可以說(shuō)，中國(guó)的汽車行業(yè)發(fā)展背景不同于歐美，也不同于日本，因此，任何一個(gè)發(fā)展模式都不能生搬硬套，我們必須要摸索出一條適合自己的發(fā)展道路。通過(guò)收購(gòu)國(guó)外知名品牌進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高起點(diǎn)打造自主品牌轎車，顯然是一條參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的捷徑，但這并不是唯一的捷徑。