從中海油競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科公司，到南汽和上汽收購(gòu)英國(guó)羅孚、海爾競(jìng)購(gòu)美泰，再到中石油以41.8億美元收購(gòu)哈薩克斯坦石油，如此之多的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上“拋頭露面”，足見(jiàn)中國(guó)企業(yè)“走出去”的熱度。

　　數(shù)字或許更能說(shuō)明問(wèn)題，2002年，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資額僅為2億美元，2003年達(dá)到8.34億美元，而在2004年，這一數(shù)字達(dá)到70億美元。2005年在2004年的基礎(chǔ)上又翻了一番，達(dá)到140億美元。

　　但國(guó)際市場(chǎng)并非風(fēng)平浪靜的狩獵場(chǎng)，是一個(gè)需要在多方面進(jìn)行博弈的舞臺(tái)，那么中國(guó)企業(yè)究竟該如何才能想昂首挺胸的“走出去”呢？

　　盡管瞬息萬(wàn)變的海外并購(gòu)?fù)杏?jì)劃趕不上變化的情況，但明確的收購(gòu)計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性

　　中國(guó)企業(yè)參與海外并購(gòu)最早可以追溯到1985年，中信公司在加拿大利用當(dāng)?shù)劂y行貸款以參股50%的形式與加拿大一家公司合資收購(gòu)了塞爾加紙漿廠。但在整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代，海外收購(gòu)還只是個(gè)別企業(yè)的行為，涉及金額也相對(duì)較小。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著中國(guó)加入WTO，在政府“走出去”政策的鼓勵(lì)下，我國(guó)海外并購(gòu)以幾何級(jí)數(shù)增加。至2005年并購(gòu)金額已高達(dá)140億美元。

　　美《商業(yè)周刊》稱(chēng)，“中國(guó)正在走入并購(gòu)時(shí)代”。

　　但海外并購(gòu)在帶來(lái)收益的同時(shí)也有巨大的風(fēng)險(xiǎn)。已有的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一般并購(gòu)的平均成功率只有40%，而跨國(guó)并購(gòu)的成功率更低一些。而TCL的坎坷、聯(lián)想的前景不明也不得不使我們?yōu)橹袊?guó)企業(yè)的選擇感到一絲憂(yōu)慮。那么，對(duì)于那些有意通過(guò)并購(gòu)海外擴(kuò)張的企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是什么呢？

　　制定明確的收購(gòu)計(jì)劃

　　在決定海外并購(gòu)之前，企業(yè)首先要明確：并購(gòu)并不是企業(yè)發(fā)展的唯一方式，也不一定是最佳方式。事實(shí)上，內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟與并購(gòu)等幾種企業(yè)擴(kuò)張的模式各有短長(zhǎng)。因此，企業(yè)決策者必須首先在海外并購(gòu)和其他外部發(fā)展方式之間進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇，不要僅僅為了并購(gòu)而去并購(gòu)。從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)講，對(duì)于國(guó)內(nèi)某些成熟行業(yè)的成功企業(yè)(如海爾、TCL等)來(lái)講，自身研發(fā)能力的投資也是一個(gè)可行的選擇，在這一點(diǎn)上，韓國(guó)的三星集團(tuán)“以研發(fā)能力為基礎(chǔ)”，就是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

　　如果全球市場(chǎng)與境外資源對(duì)于企業(yè)的發(fā)展的確舉足輕重，則需要制定一個(gè)明確的海外收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等等。盡管瞬息萬(wàn)變的海外并購(gòu)?fù)杏?jì)劃趕不上變化的情況，但明確的收購(gòu)計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。

　　許多失敗的海外并購(gòu)案例表明，中國(guó)企業(yè)在走出去之前都缺乏明確的收購(gòu)計(jì)劃，這一點(diǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是中國(guó)企業(yè)囿于本身的經(jīng)驗(yàn)和能力，很多是從一開(kāi)始便被動(dòng)地參與談判，往往未能對(duì)所有可能的備選方案作全面分析，便匆匆投標(biāo)，結(jié)果無(wú)論是對(duì)收購(gòu)目標(biāo)還是范圍的確定都帶有很大的隨意性；另一方面則表現(xiàn)在許多中國(guó)企業(yè)歷來(lái)不重視并購(gòu)后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購(gòu)中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，一項(xiàng)全面的并購(gòu)計(jì)劃，是中國(guó)企業(yè)走出去之前的囊中必備。

　　熟悉國(guó)外的政治法律環(huán)境

　　當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)明顯，有的企業(yè)也初步具備了海外并購(gòu)的資金實(shí)力，但對(duì)于成功的并購(gòu)來(lái)說(shuō)，僅有資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)楸徊①?gòu)企業(yè)國(guó)家的反壟斷法和政府對(duì)資本市場(chǎng)的管制，均可能制約并購(gòu)行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗啤．?dāng)年首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦，也是因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法、工會(huì)法知之不深而交了昂貴的學(xué)費(fèi)。

　　事實(shí)上，像首鋼這樣對(duì)海外法律制度不甚了解就貿(mào)然挺進(jìn)海外的中國(guó)企業(yè)不在少數(shù)，這些企業(yè)通常把國(guó)內(nèi)“可行的”習(xí)慣做法搬到海外，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這套中國(guó)式的投資經(jīng)營(yíng)理念與海外的法律環(huán)境格格不入。近年來(lái)TCL收購(gòu)德國(guó)施奈德集團(tuán)、阿爾卡特手機(jī)部門(mén)，其目的在于利用施奈德的技術(shù)和品牌以及阿爾卡特的技術(shù)平臺(tái)。但是在收購(gòu)后他們發(fā)現(xiàn)，歐洲的解雇程序異常復(fù)雜而且代價(jià)高昂，企業(yè)無(wú)法按照收購(gòu)前的預(yù)想對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行整合，導(dǎo)致收購(gòu)項(xiàng)目至今還在虧損。

　　注重管理整合

　　相較于國(guó)外企業(yè)，中國(guó)企業(yè)的管理理念和方法整體上處于劣勢(shì)，這一事實(shí)讓中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)之后常為是否要改變目標(biāo)企業(yè)的管理制度和管理方法而大費(fèi)周折。

　　一個(gè)企業(yè)的管理制度和管理方法是企業(yè)在長(zhǎng)期具體的管理實(shí)踐中逐步形成的，即使在一個(gè)管理比較落后的企業(yè)也存在某些符合這一企業(yè)實(shí)際情況的行之有效的管理制度和方法。而企業(yè)并購(gòu)本身就是取長(zhǎng)補(bǔ)短、以?xún)?yōu)補(bǔ)劣、共同發(fā)展。況且實(shí)施并購(gòu)企業(yè)先進(jìn)的管理方法和成熟的組織經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊褚浦惨约耙浦残Ч绾?，也是一個(gè)需要認(rèn)真分析的問(wèn)題。如果目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫時(shí)穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷目標(biāo)企業(yè)員工的感情和工作的積極性。

　　但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢(shì)所趨。但管理的整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地兼收并蓄。隨著并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)和方法去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率，許多企業(yè)的“大企業(yè)病”正是由此而生。

　　因此，企業(yè)并購(gòu)也同時(shí)意味著企業(yè)管理模式的變革，根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購(gòu)后面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。

　　建立包容的企業(yè)文化

　　由于企業(yè)文化的不同和跨國(guó)、跨地域文化的巨大差異，并購(gòu)后的整合過(guò)程將是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程。其根本目的在于排除阻力，創(chuàng)造動(dòng)力，打造一個(gè)新型的屬于收購(gòu)方和被收購(gòu)方員工共同的新企業(yè)。

　　中國(guó)企業(yè)在海外的形象通常與低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國(guó)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見(jiàn)，由此帶來(lái)雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。TCL在收購(gòu)湯姆遜后就遇到了類(lèi)似的情況，盡管對(duì)方還處于經(jīng)營(yíng)虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國(guó)設(shè)計(jì)的成本更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的建議。

　　中國(guó)企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問(wèn)題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過(guò)于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。

　　按照并購(gòu)目的的不同，總體上可以將海外并購(gòu)分為兩類(lèi)：

　　第一類(lèi)是為了滿(mǎn)足中國(guó)日益擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展而帶來(lái)的對(duì)于戰(zhàn)略資源的渴求所進(jìn)行的海外并購(gòu)。這種類(lèi)型的對(duì)外并購(gòu)?fù)鶐в袧夂竦恼尘昂驼紊省＠?，由?guó)有三大石油公司牽頭的對(duì)海外石油天然氣戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備的追求可以說(shuō)為中國(guó)企業(yè)的對(duì)外兼并收購(gòu)戰(zhàn)略資源的一系列活動(dòng)起到了積極的帶頭作用。這類(lèi)戰(zhàn)略資源的收購(gòu)已演變進(jìn)化到通過(guò)較為成熟的兼并收購(gòu)手段，積極利用國(guó)外已經(jīng)發(fā)展成熟，并擁有良好監(jiān)管操作環(huán)境的資本市場(chǎng)，在全球范圍內(nèi)尋求戰(zhàn)略資源或控制擁有這些戰(zhàn)略資源的現(xiàn)有收購(gòu)目標(biāo)公司。

　　第二類(lèi)則是更多以追求先進(jìn)技術(shù)及國(guó)外市場(chǎng)為目的的跨國(guó)兼并收購(gòu)。對(duì)于先進(jìn)技術(shù)的追求往往是和占領(lǐng)國(guó)內(nèi)或海外市場(chǎng)為最終目的相輔相成的。中國(guó)的制造業(yè)綜合優(yōu)勢(shì)如何能和具有更高附加值的技術(shù)和服務(wù)相結(jié)合，將是新時(shí)期中國(guó)企業(yè)界考慮的重要策略問(wèn)題。

　　另外，國(guó)內(nèi)某些行業(yè)如家電、制鞋等已出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩的情況，如果僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將無(wú)法獲得足夠的市場(chǎng)支撐，因此“走出去”投資，在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大市場(chǎng)通路是一個(gè)順理成章的策略選擇。

張弘　來(lái)源：上海國(guó)資