波士頓咨詢公司最近公布了2005年度機構研究報告《向世界舞臺邁進：中國企業(yè)的對外并購》。在這份報告中，我們談到了以下研究結果：

1986年以來，中國掀起過四次對外收購的熱潮。而我們現(xiàn)在正處于第四次并購熱潮的頂點。

這次熱潮主要是從2001年年底中國入世后開始顯著增長的。在這次熱潮中，技術和通信行業(yè)連同能源和礦業(yè)，在海外擴張中表現(xiàn)得尤為積極。

潮頭的挑戰(zhàn)

研究表明：中國在世界并購舞臺上仍然是一個很小的角色。中國占據(jù)了全球快速發(fā)展經濟的30%，但只占據(jù)所有來自這些國家的對外并購案的11%。

對外并購持續(xù)強勁增長的最大障礙，也許就是中國企業(yè)目前是否有能力進行大規(guī)?？鐕绲暮喜?。

中國企業(yè)準備好了嗎？

中國企業(yè)在收購和整合國外公司時往往會遇到這樣一些挑戰(zhàn)：

1.缺乏一個清晰的全球化戰(zhàn)略，包括對自己并購角色的認識。當機會出現(xiàn)時，他們只能被動應對，并且充滿了機會主義色彩。

2.對于目標所在市場的消費者、競爭對手、分銷渠道結構和政策環(huán)境，他們很少有深刻的認識。

3.他們已有的發(fā)展還尚未形成富有經驗的并購能力，例如：談判經驗、對目標的評價，以及并購之后如何整合等等。

4.他們必須克服文化障礙，這永遠是管理層最大的任務之一。對于中西方的區(qū)別，需要收購者有更高的敏感度、決心和靈活反應能力。

5.他們所進行的交易是極富挑戰(zhàn)性的，目標企業(yè)可能處于虧損狀態(tài)甚至已經破產。

6.要在不同的市場中管理一系列業(yè)務，中國企業(yè)相對缺乏經驗。在信息系統(tǒng)、管理層結構、管理技巧、公司治理過程等各個方面，中國企業(yè)與全球大公司還存在相當距離。

7.收購的最大價值往往來自實現(xiàn)協(xié)同效應，而中國企業(yè)從中得到的收益相對較少。他們很少擁有最佳運營模式，也很難從收購目標那里直接借鑒吸收這方面的經驗。他們不善于撤銷聯(lián)合運營中的重復部門和流程。

此外，從最近幾次嘗試中能夠看到，中國收購者與他們的西方競爭者相比，要贏得國際接管戰(zhàn)役將更為困難。其潛在的原因往往是政治。很多西方人對此還沒有做好準備，例如：將他們國家的自然資源讓給一個來自不同社會制度國家的公司。很多西方人還擔心，如果收購者是低成本的中國企業(yè)而非西方企業(yè)，那么原企業(yè)員工被解雇的可能性將更大。

然而事實上，與來自其它國家的收購者相比，中國企業(yè)縮減工作機會的可能性更小，因為他們與西方競爭對手的生產重疊度往往較少。另外，和西方收購者相比，銷售網絡和研發(fā)力量對中國企業(yè)而言，具有更大的價值。

回避整合的成功

根據(jù)這些觀察，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：中國的對外收購有著不同尋常的優(yōu)異表現(xiàn)，即大多數(shù)交易在對外宣告后的第一年內就創(chuàng)造了價值。而我們更意外的是，同處這樣的階段，絕大部分的國際交易則往往會破壞價值。

另一個與國際慣例有巨大差異的是：中國的海外并購案中，那些不依賴于集成協(xié)同的并購，與有高度整合需求的并購相比，進展更為順利。而在典型情況下，交易的潛在價值往往與協(xié)作的程度緊密相連。盡管違反常情，但這個結論仍是有意義的，因為中國投資者們在贊同國際擴張的同時，對帶給收購目標整合和管理能力負擔過重的交易，一般持懷疑態(tài)度。從而表現(xiàn)為較低的整合需求：注重戰(zhàn)略投資或著眼于資產或資源的收購。

“戰(zhàn)略投資”，在我們的考察樣本中是進行得最為順利的。這類交易中，收購者只購買少部分股權，國外所有者仍然控制整個企業(yè)的運作。但收購者的股價在收購結束后的一年內幾乎飛速增長了30%。

在“完全收購”這類交易中，中國收購者購買了目標企業(yè)100%的股權，但第一年里幾乎都會出現(xiàn)虧損。

選擇“合作伙伴”！

除了這些典型的結構外，中國還出現(xiàn)了第三種交易類型：“（臨時）合作伙伴”。

合作伙伴這種方式的合理性至少有四個方面：首先，能夠幫助那些以獲得控制權為終極目標的收購者平穩(wěn)實現(xiàn)大規(guī)模交易的整合。其次，有時候收購目標的資產需要從賣方的運作中剝離，因此不可能進行非常迅速的收購。再次，收購目標可能是希望保留賣方一些最具吸引力的資產——知識產權，例如：品牌、專利，或者聯(lián)合使用某些運營環(huán)節(jié)如銷售渠道——賣方則通過向收購者收取費用而提供給他們。最后，收購者對于賣方而言也許是一個極富吸引力的合作伙伴，能夠幫助他們進入中國市場，甚至收購者就是一個重要客戶。

合作伙伴往往以合資的形式出現(xiàn)，其中收購者通常占有大部分股權，但賣方也能從最終的成功中獲利。尤其是當合資企業(yè)不能完全獨立于賣方時，就需要一些額外的條款來保證聯(lián)合資產（如銷售渠道）的使用，以及專利、品牌等知識產權資產的合理分配。

這些條款，包括合資協(xié)議本身，都是有時間限制的。這就為賣方提供了一個過渡階段之后的退出選擇，并保證了交易進程中得到支持。同時，也為賣方提供了一個持續(xù)的收入流，使之能分享上漲的潛力并消除了下降的風險。如果能處理好平衡，這樣的暫時合作伙伴形式能夠建立一個雙贏的交易，合作伙伴雙方都能從交易中獲益。賣方需要保證其得到許可資產的合理使用，例如品牌；收購者則需要保證核心管理層和技術人員的延續(xù)性。

早期跡象表明：中國企業(yè)如果希望通過并購拓展到海外，合作伙伴將是比較好的形式。

中國企業(yè)：海外擴張的要領何在？

并購正在日益成為中國企業(yè)重要的競爭武器。然而，并購也是一把雙刃劍，需要正確把握。中國公司在積極爭取通過并購向國際市場擴張時，應當遵循以下建議：

1.為全球化建立一個清晰的戰(zhàn)略，對收購的作用有明確認識。不要對任何機會都動心！應當明確你想從并購中獲得什么？并購是否是實現(xiàn)你目標的最好方法？如何才能仔細評審潛在的候選人？

2.要循序漸進。有序擴張，以便更好地了解海外市場，逐步建立起并購能力。

3.對不太明顯的事項應給予特別重視。知識產權、勞工法以及環(huán)境標準等曾經往往得不到足夠的重視，但恰恰是這些因素會成為交易的破壞者。

4.建立一個雙贏的交易結構，讓賣方也能希望從合并的實體里獲得成功。

5.對管理中的文化差異保持敏感。西方公司的運營方式是完全不同的，他們有更加標準化的過程、代表、責任和透明度。因此，你應當為整合的運營實體做相應的組織改變，并建立起溝通的習慣。

6.保留目標組織中的關鍵人物，并讓他們成為你的同盟。在將新實體轉化為全球競爭者的過程中，他們將起到核心作用。

7.定義并溝通清晰的協(xié)同目標——堅定地遵循這些目標。

8.積極推動整合過程。讓組織停留在不穩(wěn)定的過渡狀態(tài)沒有任何好處。

很多中國企業(yè)可能還無法達到很好地把握所有這些成功因素，的確，要成功實現(xiàn)那些需要高度整合運作的收購并非易事。很多企業(yè)在當?shù)乜赡軗碛袠O具吸引力的機會，對他們而言，等待應該是最好的辦法。

跨國公司：不如賣給中國企業(yè)？

國外企業(yè)通常會從兩方面來看待漸行漸近的“海外并購”：威脅和機遇。國外企業(yè)仍須縝密考慮：為積極而有活力的中國競爭者進入你的行業(yè)或市場做好準備。在準備應對這一天的過程中，你應當形成對所在行業(yè)全球演進過程（把這些挑戰(zhàn)者考慮進去）的預計：目前的行業(yè)趨勢是什么？全球市場新的參與者造成的影響是什么？現(xiàn)有參與者的反應是什么？

你應該了解所處行業(yè)潛在的收購者，不光是來自中國的，而是來自所有快速發(fā)展國家的。你應該建立一個企業(yè)目錄并了解這些挑戰(zhàn)者特定的競爭優(yōu)勢和擴張戰(zhàn)略，包括：行業(yè)分類、地區(qū)和他們的擴張方式、方法。

最后，你還應當仔細考慮這些參與者所帶來的影響。你和你的管理團隊是否訪問過中國并試圖了解中國對外并購會對你們所處的行業(yè)帶來怎樣的影響？你們的成本結構是否能對應中國的競爭？你們是否已經建立了知識產權策略以保護自身盈利能力的最強部分不受中國低成本競爭對手的影響？

一旦將威脅分析清楚，你就能改變看法并認識到機遇。詢問你自己：究竟應該讓哪個業(yè)務部門與中國企業(yè)進行協(xié)作，甚至直接出售給中國收購者才是最有前途的道路？如果某個業(yè)務部門處于核心業(yè)務以外，市場份額落后于領先的二到三個競爭對手，增長低于市場，財務表現(xiàn)不符合要求，錯過了最近的技術飛躍，或者尚未將生產轉移到低成本地區(qū)而競爭對手早已完成這一轉移——所有這些都可能意味著再改變這個業(yè)務部門是艱辛的，甚至是不可能完成的任務。那么取而代之的是，你可以大膽地邁出下一步，分析這一業(yè)務部門是否能夠成為對中國收購者具有強大吸引力的目標。回答下面一系列簡單的問題將會給你一些啟示：

1.該業(yè)務部門是否有成型的品牌和有價值的銷售渠道或關系？甚至你的研發(fā)落后于競爭對手，你還是否有中國企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)的有價值的能力？

2.國內競爭對手如果要收購這一業(yè)務部門，往往會提出解雇工人和縮減工作方面的要求，你在談判協(xié)商這些問題時是否有困難？該業(yè)務部門是“非戰(zhàn)略性的”嗎？如果成為中國企業(yè)的分支，是否會引起政治關注？

3.你能否與中國收購者或合作伙伴建立一個共同發(fā)展的關系？例如：IBM是聯(lián)想的首選供應商之一。一個強勁的本地同盟是否能幫助你的其他業(yè)務部門進入中國？

如果對很多問題的答案都是肯定的，那么你最好開始考察中國的行業(yè)概況，以篩選潛在的購買者。

在過去的幾十年中，西方企業(yè)已經建立起了并購能力，首先是其所在的市場，隨后逐步跨過大洋，而現(xiàn)在已經到了在亞洲建立類似經驗的時候了。

責任編輯：王 纓

波士頓：中國海外并購的六大預測

1.海爾和中海油這樣的大收購者將卷土重來。盡管在最近的收購戰(zhàn)役中他們運氣不佳，但對全球擴張的追求不會減弱。

2.交易活動將在更為廣闊的行業(yè)背景上增長。目前活躍的行業(yè)將持續(xù)保持積極態(tài)勢——礦業(yè)和能源、電信設備、計算機和IT設備。那些有強勁跨國增長業(yè)務但尚未開始大規(guī)模對外并購的行業(yè)，將會更加積極，例如：消費電子產品、家用電器和航運業(yè)。其它高度傾向于對外并購的行業(yè)，包括：汽車、化工和公共事業(yè)，正在出現(xiàn)一些挑戰(zhàn)者，他們或者已經開始在國外進行收購，或者已有考慮這一步的雄心和金融實力。

3.私人資本機構在中國的對外并購中將扮演越來越重要的角色。越來越多的私人資本機構將在全球交易中與中國收購者組成團隊，并致力于創(chuàng)造更多的并購機會。

4.在任何全球并購交易中，收購者要獲得全球規(guī)模就必須考慮中國的參與。隨著中國正在成為越來越多的行業(yè)和產品的全球最大的市場之一（甚至就是最大的），追求全球規(guī)模的收購者就需要在中國有立足之地。

5.現(xiàn)有企業(yè)將通過與中國收購者的雙贏交易不斷推進這個趨勢：目前行業(yè)內已有的企業(yè)將更多地把業(yè)務出售給中國收購者以達成雙贏的局面——中國收購者為了實現(xiàn)對外收購，也將更多地采用合作伙伴的形式以跨越能力的差距并提高成功的幾率。

6.中國企業(yè)要在全球范圍內獲得競爭優(yōu)勢，發(fā)展并購能力將成為決定性因素：現(xiàn)在完全不像30年前日本企業(yè)進入全球舞臺的時候了。

在未來一段時間里，中國的對外并購風潮將可能改變很多行業(yè)中的競爭態(tài)勢，而這一風潮才剛剛拉開帷幕。不管是中國企業(yè)還是國外企業(yè)，都應當認真考慮和分析這一潮流對各自所在行業(yè)的影響，并且決定自己是否想等待結果的上演。是采取準備應對出擊者的防御措施，還是在舞臺中心爭取一個位置并改變整個行業(yè)的競爭態(tài)勢——全球范圍內！

（本文由波士頓咨詢公司提供。林杰敏為公司高級副總裁兼董事、大中華區(qū)董事總經理；麥維德為高級副總裁兼董事；米嘉為公司經理）

林杰敏 麥維德 米嘉 來源: 中外管理