“總成本”作為一種管理理念，應(yīng)用在設(shè)備管理工作中，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)設(shè)備一生管理的全過(guò)程，即設(shè)備的設(shè)計(jì)、選型、采購(gòu)、安裝到投產(chǎn)、運(yùn)行、維護(hù)、改造直至報(bào)廢處置的壽命周期的各階段，設(shè)備、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)部門(mén)，都能從企業(yè)的全局利益、總體效益出發(fā)，進(jìn)行有效分析與控制，使企業(yè)投入的總體成本最經(jīng)濟(jì)，獲得的效益最佳。推行“總成本”管理，在最大程度地為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時(shí)，也為用戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值，滿(mǎn)足了用戶(hù)的需要，進(jìn)而增強(qiáng)了寶山鋼鐵股份有限公司的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，推行“總成本”管理成為寶鋼公司“建成全球最具競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)與重要措施之一。在寶鋼公司，這一理念提出已近兩年，通過(guò)在設(shè)備管理實(shí)踐中落實(shí)、推廣和應(yīng)用，現(xiàn)已取得了初步成效。
        一、強(qiáng)化設(shè)備前期管理是實(shí)現(xiàn)“總成本”理念的基礎(chǔ)
        設(shè)備的前期管理是設(shè)備投產(chǎn)前的管理，設(shè)計(jì)、選用什么樣的設(shè)備，對(duì)投產(chǎn)后企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、設(shè)備維護(hù)費(fèi)用起著決定性的作用。所以，要實(shí)現(xiàn)設(shè)備一生投入的“總成本”最經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)出最佳，有必要從設(shè)備的形成階段，即從設(shè)計(jì)、選型，安裝和調(diào)試開(kāi)始統(tǒng)籌考慮，科學(xué)、系統(tǒng)地研究“一次性投入”與“經(jīng)常性投入”的內(nèi)在規(guī)律。
        1.合理設(shè)計(jì)、科學(xué)選型是“總成本”理念在設(shè)備前期管理中的突破口
        寶鋼公司自2001年在設(shè)備部成立建設(shè)工程“設(shè)備管理準(zhǔn)備室”以來(lái)，將“總成本”的理念融入到設(shè)備前期管理之中。各職能部門(mén)打破了部門(mén)的分工界限，負(fù)責(zé)設(shè)備前期管理的投資、設(shè)計(jì)和工程施工的職能部門(mén)與設(shè)備維護(hù)部門(mén)緊密結(jié)合，在對(duì)寶鋼公司一、二、三期11個(gè)生產(chǎn)單元，機(jī)、電、儀等7個(gè)專(zhuān)業(yè)充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，頒布了《寶鋼公司工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)備選型的基本原則和標(biāo)準(zhǔn)》，制訂了574項(xiàng)技術(shù)規(guī)程和601項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，編撰完成了《設(shè)備設(shè)計(jì)規(guī)范》中的通訊設(shè)備篇、電氣設(shè)備篇。從設(shè)備的可靠性、可用性、維修性、安全性等各方面進(jìn)行了統(tǒng)籌考慮，為設(shè)備后續(xù)的生產(chǎn)、運(yùn)行維護(hù)的經(jīng)濟(jì)性打下了良好的基礎(chǔ)。
        2.設(shè)備前期的合理投入有利于降低設(shè)備運(yùn)行的維護(hù)成本
        在傳統(tǒng)的設(shè)備管理中，設(shè)備前期管理與運(yùn)行管理常有脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生，因此有時(shí)設(shè)備剛投運(yùn)，就會(huì)產(chǎn)生改善、改造項(xiàng)目，造成既影響生產(chǎn)，又增加投入的現(xiàn)象。為此，寶鋼公司設(shè)備系統(tǒng)積極推行運(yùn)行維護(hù)與前期設(shè)計(jì)、投資控制相結(jié)合的管理，調(diào)查、整理了部分工程項(xiàng)目為節(jié)約投資而導(dǎo)致運(yùn)行過(guò)程投入更多資金的案例，提交給基建部門(mén)，使基建部門(mén)在降低單項(xiàng)工程造價(jià)和工程建設(shè)費(fèi)用時(shí)，不再把降低項(xiàng)目建設(shè)投資作為追求的唯一目標(biāo)。這樣前期投入不一定節(jié)約，但總體投入減少。
        針對(duì)基建隨機(jī)備件訂購(gòu)中暴露出的“訂的不用、用的沒(méi)訂”等現(xiàn)象，設(shè)備維護(hù)部門(mén)主動(dòng)提供無(wú)庫(kù)存?zhèn)浼那鍐魏鸵酝髟O(shè)備一年隨機(jī)備件的消耗實(shí)況，積極參與隨機(jī)備件的訂購(gòu)管理，保證了投產(chǎn)前期隨機(jī)備件訂購(gòu)計(jì)劃的合理性，避免了備件資金積壓。
        二、控制設(shè)備運(yùn)行過(guò)程中的投入和追求投入產(chǎn)出比最經(jīng)濟(jì)，是實(shí)現(xiàn)“總成本”理論的核心與關(guān)鍵
        寶鋼公司設(shè)備系統(tǒng)近兩年來(lái)通過(guò)優(yōu)化維修費(fèi)用預(yù)算管理方式、控制物料（備件和非生產(chǎn)性材料）消耗、優(yōu)化檢修模式、降低檢修外協(xié)費(fèi)用等多種方法，有效地控制了設(shè)備維修費(fèi)用的投入。同時(shí)，設(shè)備系統(tǒng)加強(qiáng)了投入產(chǎn)出的分析，加大了效益顯著的項(xiàng)目的投入。
        1.采用“標(biāo)準(zhǔn)+α”預(yù)算管理，是控制維修費(fèi)用“總成本”的有效方式
        2002年寶鋼公司設(shè)備系統(tǒng)創(chuàng)造性地將標(biāo)準(zhǔn)成本的管理方式與設(shè)備維修的特點(diǎn)相結(jié)合，推出了“標(biāo)準(zhǔn)+α”的預(yù)算管理方式，這是維修費(fèi)用精細(xì)化管理的具體措施。“標(biāo)準(zhǔn)+α”的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)歷年的維修費(fèi)用實(shí)際情況，將每年必須投入的基本的維修費(fèi)用作為“固定成本”，而將10萬(wàn)元以上的物料消耗及其它新增項(xiàng)目消耗，作為α部分即“變動(dòng)成本”。為有效控制α部分的投入，在推行預(yù)知狀態(tài)維修的基礎(chǔ)上，對(duì)α部分按項(xiàng)目進(jìn)行管理。該方式的實(shí)施，有效地提高了維修費(fèi)用管理的準(zhǔn)確性與可控性。2002年上半年設(shè)備維修費(fèi)比上年同期下降了13.23%,其中“α”項(xiàng)目占下降額的55%。
        2.采用備件無(wú)庫(kù)存、按性能價(jià)格比采購(gòu)和非生產(chǎn)性材料集中管理是降低維修成本的主要手段
        2001年寶鋼公司物料消耗占維修成本總額的69%,2002年設(shè)備系統(tǒng)把有效降低物料消耗作為控制設(shè)備維修成本的重點(diǎn)工作。截止2002年6月30日已完成無(wú)庫(kù)存?zhèn)浼?2項(xiàng)，降低消耗300萬(wàn)元。備件（含新品和修復(fù)）按性能價(jià)格比采購(gòu)187項(xiàng)，設(shè)備系統(tǒng)改變了價(jià)格是選購(gòu)備件唯一標(biāo)準(zhǔn)的觀念，部分備件采購(gòu)單價(jià)雖略有上升，但與上年同期相比，備件的實(shí)際總體消耗卻明顯減少，因此而節(jié)約的采購(gòu)資金達(dá)200余萬(wàn)元；在備件新品采購(gòu)與修復(fù)時(shí)，采用了競(jìng)標(biāo)方式，其中僅冷軋聚胺脂輥修復(fù)一項(xiàng)，累計(jì)降低成本2493萬(wàn)元；非生產(chǎn)性材料領(lǐng)取的原流程是生產(chǎn)廠(chǎng)申請(qǐng)，采購(gòu)部門(mén)審批采購(gòu)發(fā)送，現(xiàn)改為用戶(hù)申請(qǐng)后由設(shè)備部審核，再交采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)。由于對(duì)申購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行了集中管理，杜絕了申請(qǐng)物料“此路不通，改道走”的現(xiàn)象，使寶鋼公司2002年1-7月份非生產(chǎn)性材料消耗同比下降了6917.55萬(wàn)元。2002年上半年物料總消耗在維修成本中的比例下降到59%,比上年下降了10個(gè)百分點(diǎn)。
        3.降低設(shè)備停機(jī)時(shí)間是降低“總成本”的有效措施
        近年來(lái)，寶鋼公司設(shè)備系統(tǒng)強(qiáng)化了“設(shè)備綜合效率”的應(yīng)用、分析工作，取得了明顯的成效。通過(guò)優(yōu)化檢修模式， 2000年至今，公司有34個(gè)單元（機(jī)組）延長(zhǎng)了定（年）修周期。其中僅2030冷軋CM02機(jī)組定修周期從投產(chǎn)初期的每周1次16h,壓縮到兩周1次16h,直至現(xiàn)在的1個(gè)月1次20h,僅此一項(xiàng)壓縮檢修時(shí)間528h/a 。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，2002年1-6月全公司“設(shè)備綜合效率”平均比上年同期提高5% 。1550冷軋機(jī)組按2002年計(jì)劃產(chǎn)量、單價(jià)、成本計(jì)算，“設(shè)備綜合效率”提高5% ，單位產(chǎn)品成本平均下降1.1%，稅前利潤(rùn)相應(yīng)可提高33.3% 。
        4.打破“本位主義”，樹(shù)立設(shè)備管理工作為企業(yè)創(chuàng)更大效益的服務(wù)觀念
        只要產(chǎn)出大于投入，能給公司帶來(lái)更大效益，即使可能突破預(yù)算，面臨考核，也要堅(jiān)決投入。2002年熱軋加熱爐、初軋均熱爐采用節(jié)能涂料，需增加計(jì)劃外預(yù)算324 萬(wàn)元，但年產(chǎn)生效益可達(dá)620萬(wàn)元，投入產(chǎn)出比為1:1:9，設(shè)備部、熱軋廠(chǎng)、條鋼廠(chǎng)一致支持了該項(xiàng)目的實(shí)施。電爐管連鑄雖增加了01水系統(tǒng)設(shè)備需投入35萬(wàn)元，但年節(jié)水降耗達(dá)99萬(wàn)元，投入產(chǎn)出比為1:2.8，該項(xiàng)目現(xiàn)已完成投運(yùn)。
        三、盤(pán)活閑置設(shè)備和提高退役設(shè)備處置收益率是“總成本”理念的深化和發(fā)展
        通過(guò)加大技術(shù)投入達(dá)到增加設(shè)備壽命后期階段收益的目的。在處置1臺(tái)退役的空分設(shè)備時(shí)，寶鋼公司通過(guò)向買(mǎi)方提供空分設(shè)備的安裝、調(diào)試、運(yùn)行軟件以及維護(hù)保養(yǎng)技術(shù)，一臺(tái)空分設(shè)備的處置收益比設(shè)備凈值高出了500多萬(wàn)元。寶鋼公司通過(guò)改進(jìn)閑置、報(bào)廢設(shè)備的處置方式，2002年上半年25臺(tái)閑置、報(bào)廢設(shè)備的處置收益比原處置方式報(bào)價(jià)提高14.4%。
        “總成本”管理理念是當(dāng)今先進(jìn)的管理思想之一，通過(guò)在設(shè)備管理實(shí)踐中的應(yīng)用，已取得了初步成效。這一思想理念有利于克服按部門(mén)職能分工、按部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)造成的“本位主義”、“短期行為”、“短視行為”等弊端，有利于引導(dǎo)公司各級(jí)管理人員從大局出發(fā)，一切以公司效益最大化為目標(biāo)指導(dǎo)當(dāng)前及今后的工作。