找代理網(wǎng)(www.zdaili.com)消息：代理商公司用不好人留不住人是一個尷尬的話題，把這個問題搬上臺面，則是一個尷尬而又現(xiàn)實(shí)的行為。 
　　緣何尷尬？我們說，市場的主體是人，用人或者留人的煩惱，無論是品牌制造企業(yè)還是代理商公司，都會遇到這樣的問題，只不過在制造企業(yè)里面“人”的因素常常被其他諸如發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)等因素所隱蓋，人在企業(yè)更好比一個螺絲釘，相對穩(wěn)定同時可替代性強(qiáng)，因?yàn)檫@里的人面對的往往是相同的企業(yè)文化，這種文化支撐的是品牌價值提升；而代理商的文化環(huán)境則大大不同，尤其是階段性品牌產(chǎn)品銷售代理商，他們更追求一種利潤增長速度，其價值觀和文化導(dǎo)向往往隨著所代理的品牌或產(chǎn)品的改變而改變，也就是說，他們找不到一種共同的價值支點(diǎn)，位于其中的人往往不能滿足自身對長期職業(yè)規(guī)劃的追求，久而久之，這種支離破碎的價值觀就會四處發(fā)散和逃逸，出現(xiàn)“想用的人留不住，不想留的人還想混日子”這樣常見的企業(yè)惡性循環(huán)現(xiàn)象?！　?nbsp;

　　代理商要求對人的突破　　 

　　隨著大連鎖的深入和滲透，一級市場原先的渠道代理商就逐漸失去了優(yōu)勢，這個時候，代理商的核心優(yōu)勢逐漸成為公司發(fā)展的桎梏，公司不發(fā)展，人員必然會出現(xiàn)震蕩。我們分析一下現(xiàn)時期傳統(tǒng)渠道代理商的幾種核心力量：資源（關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、代理經(jīng)驗(yàn)）、自有資金和人員，其中代理經(jīng)驗(yàn)更是純粹的人所擁有的內(nèi)在力量，從這個角度出發(fā)，我們看到，人在傳統(tǒng)渠道代理商的價值鏈里面的地位是相當(dāng)重要的，所以，在其他資源不變的情況下，代理商公司首先應(yīng)該想到的是人的穩(wěn)定，以求進(jìn)一步的發(fā)展。 

　　既然人這么關(guān)鍵，為什么一批一批的都還要走？我們看到，人的出走基本上出于以下兩種因素： 

　　在代理商公司發(fā)展前期，其利潤速度往往較快，短期內(nèi)積累資本的速度快，一些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員掌握了代理商的運(yùn)作流程，由于這部分人自身擁有一定的客戶資源，幾個人一謀劃，一個小的代理商公司就復(fù)制出來了；他們追求更大的成功和利潤，屬于典型的鴨子熟了就飛的類型。在促銷員層次，同樣會出現(xiàn)這種情形，促銷員在受到培訓(xùn)和實(shí)踐之后，當(dāng)能力和收入不成正比的時候，他們很容易就被對手收編。 

　　和上面相反，當(dāng)代理商公司進(jìn)入品牌代理中后期，其代理利潤大幅降低，工作環(huán)境、工作壓力和收入呈現(xiàn)反比狀況，這個時候很多“新人”補(bǔ)充進(jìn)來，往往因?yàn)橥瓴怀扇蝿?wù)頂不住壓力而走人。 

　　代理商在目前大連鎖大商超橫行，當(dāng)其核心運(yùn)營優(yōu)勢從原先的資本、經(jīng)驗(yàn)、公關(guān)逐漸蛻變?yōu)閱我坏奈锪?、資金流的時候，我們說，代理商必須尋求自身突破，因?yàn)楹苊黠@，不突破就是萎縮，不改造勢必即將末日來臨；人是最靈活的要素，因此，我們覺得，發(fā)揮人的能動性、錘煉新一代渠道代理商人才是最實(shí)在的切入點(diǎn)?！　?nbsp;

　　用人育人的幾點(diǎn)方法　　 

　　道同，則共謀。這是一個很普及的理念，對于新形勢下的傳統(tǒng)渠道代理商公司而言，他的實(shí)際意義在于通過相同的理念優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保證公司堅(jiān)固而持續(xù)的人力資源。環(huán)境在變，企業(yè)在變，代理商用人的觀念則不在于變，而在于在完善制度的前提下堅(jiān)定貫徹“遵循既定的理念”，無論是新員工，還是久經(jīng)沙場的老兵，都應(yīng)當(dāng)定期灌輸公司的理念，采取各種方式洞察員工心態(tài)的實(shí)際情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常，力求在其“道”轉(zhuǎn)移之前糾正過來，進(jìn)入公司統(tǒng)一的軌道中來，對于特別優(yōu)秀的核心人員，可以考慮吸收入股“共謀”的方式，但千萬不要等到其去意已決的時候，因?yàn)榈侥莻€時候，道已變，不可共謀。 

　　制度保證客戶資源的公司化擁有。我們常常聽到代理商的埋怨，“要是某某在就好了”，“某某搞掂這件事情最在行”，“某某和這家商場經(jīng)理關(guān)系好”，之類的話只能說明一個問題，代理商公司沒有形成客戶資源公司化擁有，個人的沒有變成公司的，相反，很多時候公司的不經(jīng)意之間卻變成了個人的。這是非常重要的，這也是很多代理商翻盤的直接原因；代理商公司在發(fā)展業(yè)務(wù)追求利潤速度的時候往往對制度的制訂和執(zhí)行忽略，這種忽略對于公司業(yè)務(wù)的開拓和進(jìn)一步成長是致命的，試想，如果新形勢下的渠道代理商公司失去引以為豪的渠道資源，那其本身就已經(jīng)走向消亡。 

　　代理商不宜操作品牌一人多用。代理商公司往往同時運(yùn)作幾個品牌的銷售，比如家電代理商，其在終端賣場的位置一般來說都靠在一起，這樣就可以幾個品牌公用兩個或三個促銷員，輪班上陣，確實(shí)這種做法可以節(jié)約促銷員的費(fèi)用，但是我們認(rèn)為這種做法缺乏合理性。品牌與品牌之間存在差異，因此每個品牌他所包含的文化不同，他們產(chǎn)品各自表現(xiàn)出的優(yōu)勢有所不同，對消費(fèi)者產(chǎn)生的誘惑也就不同，這樣，一個促銷員同時推介兩個不同的品牌產(chǎn)品，勢必由內(nèi)而外出現(xiàn)信息偏差；如果兩個品牌不同產(chǎn)品之間的銷售獎金有一定的差異，則這種偏差就會更大，無論對品牌還是對代理商公司，都是一個人為的自我損害。 

　　再者，讓一個業(yè)務(wù)員同時跟進(jìn)兩個或兩個以上品牌，更加會得不償失。業(yè)務(wù)員同時跟進(jìn)幾個品牌，由于業(yè)務(wù)活動異?，嵥?，各個商場對于不同品牌的業(yè)務(wù)政策、終端政策都有所不同，業(yè)務(wù)人員置身其中會顯得異常繁瑣，尤其是如果不同產(chǎn)品之間品牌基礎(chǔ)不同銷售情況和業(yè)務(wù)指標(biāo)的差異，業(yè)務(wù)員對品牌必然產(chǎn)生偏重心理，這種心理對品牌產(chǎn)品銷售發(fā)展的影響顯而易見；同樣，這種一個業(yè)務(wù)員同時負(fù)責(zé)幾個品牌的情況也并不能降低公司成本，相反可能會引起公司業(yè)務(wù)混亂，責(zé)任不清；對業(yè)務(wù)員而言，多種品牌產(chǎn)品的任務(wù)壓在一起，一旦這種多層次鏈條出現(xiàn)混亂或者危機(jī)，對整個業(yè)務(wù)的影響是巨大的，引起惡性循環(huán)，則可直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)工作的受挫，做不下去。