報告方：麥肯錫公司

　　執(zhí)筆人：Shashank Luthra, Ramesh Mangaleswaran，Asutosh Padhi

　　編者按：

　　印度作為一個制造業(yè)中心落后于其他發(fā)展中國家，主要原因是基礎建設和政府監(jiān)管存在問題。 
 
   雖然障礙很大，但一些跨國公司被印度低成本的高技術勞動力所吸引，還是率先進入印度。將印度作為制造基地考慮的跨國公司，應該側(cè)重技術含量高的行業(yè)，以利用印度大量高質(zhì)量的工程師。目前將采購和制造環(huán)節(jié)放在印度的跨國公司，可以獲得先發(fā)優(yōu)勢，例如和最佳供應商建立密切關系，獲得最優(yōu)秀人材和政府的支持。

　　印度在離岸后臺服務市場是領跑者，但是作為制造中心，印度落后于中國、泰國和亞洲其他地區(qū)（表1）。落后的原因不勝枚舉：跨國公司在印度經(jīng)營時必須克服不可靠的電力供應、糟糕的路況、堵塞的海港和空港。雪上加霜的是，跨國公司還要和阻礙用工和抑制國內(nèi)很多行業(yè)需求的政府政策做斗爭。

　　上述種種障礙數(shù)不勝數(shù)，但是這并沒有嚇退那些在印度建廠的跨國制造商。而且，這些公司選擇印度并不是出于偶然。所有公司都屬于高技術密集度的行業(yè)，需要先進的技術專長——這也正是印度可能成為主要外包和制造基地的領域。

　　麥肯錫認為，下一波全球制造業(yè)的外包浪潮將集中在那些技術密集型的行業(yè)。除了汽車零件和組裝之外，這些行業(yè)還包括金屬制品、機械、制藥和電信設備。美國公司離岸外包的制造環(huán)節(jié)中有超過一半屬于技術密集型行業(yè)，而且該比例到2015年將上升到70%。

　　在印度的制造業(yè)產(chǎn)出中，高技術含量的行業(yè)占到近40%，印度完全有優(yōu)勢吸收部分高技術外包工作。首先，印度提供大量工程和技術人才：每年印度畢業(yè)的工程類大學生數(shù)量高達40萬，僅次于中國的49萬。印度可靠的供應商數(shù)量的增加、國內(nèi)市場的規(guī)?？赡芪韭鋺舻接《龋ㄒ约捌渌l(fā)展中國家），以躲避國內(nèi)嚴峻的價格壓力。例如，LG公司計劃利用印度高速增長的手機需求，在印度制造手機。

　　汽車零件

　　發(fā)達市場的汽車制造商必須應對雙重壓力：在創(chuàng)新的同時降低成本。一方面，它們要開發(fā)出價格不菲的新功能，取悅消費者，同時提高環(huán)境和安全標準；另一方面；汽車的基本價格在未來幾年將不會有所增加。種種因素促使公司從成本較低的地區(qū)采購更多的零部件。麥肯錫分析認為，受此趨勢影響，汽車零件行業(yè)的外包總額將從2002年的650億美元，增加到2015年的3750億美元。

　　麥肯錫認為印度能夠獲得外包總額中的250億美元，和中國、墨西哥和泰國一起成為領先的全球外包基地。

　　印度制造行業(yè)歷史悠久，高等教育制度發(fā)達，因此印度的汽車零件行業(yè)除了成本低之外，還在工藝、產(chǎn)品和裝備工程領域擁有技術優(yōu)勢。印度的工藝流程技術可以應用到生產(chǎn)流程重組中，使流程的勞動密集度更高、資本密集度更低，從而顯著降低跨國公司的總體成本。例如，在西方工廠中采用的“去自動化”生產(chǎn)流程，最多將某些零部件的總體制造成本降低20％。

　　在產(chǎn)品設計領域，印度的優(yōu)勢在于通過設計降低成本。例如，重新設計Maruti Alto的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，可使其重量降低15%。印度的工程師還能夠快速設計產(chǎn)品，有助于降低開發(fā)成本和交貨時間。例如，一家印度供應商僅用了6個月就為一家汽車制造商設計了一種轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，而該制造商在其他低成本國家用了4年多才和當?shù)氐墓搪?lián)合開發(fā)了類似的系統(tǒng)。很多汽車制造商開始在印度建立工程和設計中心，以利用當?shù)氐募寄堋?br />
　　在裝備工程領域，印度先進的加工和機床工業(yè)讓在當?shù)兀ㄝ^為便宜）制造裝備設備成為可能。一家領先的日本汽車制造商將裝備設計和采購轉(zhuǎn)移到印度后，發(fā)現(xiàn)當?shù)爻杀疽绕渌l(fā)展中國家低20%。而且，由于印度編程人員和設計人員“價廉物美”，如果公司采購二手資本設備并在公司內(nèi)部重新改裝，在印度最多可以節(jié)約85%的成本。

　　目前幾乎所有的全球汽車制造巨頭都已經(jīng)在印度采購零件。印度的汽車零件出口總金額（包括跨國公司零件供應商的出口）從1998年到2003年的5年內(nèi)以每年25%的速度增長，目前每年的金額已經(jīng)超過10億美元。但是跨國公司仍需利用其他方式擴大在印度的成功，包括投入資金培養(yǎng)供應商，和政府建立對話來培養(yǎng)關系，為監(jiān)管問題提供意見，培養(yǎng)能干的印度經(jīng)理，使其擁有足夠的能力和權限發(fā)現(xiàn)和解決當?shù)匕l(fā)生的問題。

　　精細化學行業(yè)

　　與汽車零件不同，精細化學的離岸制造和采購還沒有啟動。例如，在美國精細化學細分市場，進口僅占化學品消費的20%。而且，發(fā)展中國家在各細分市場全球貿(mào)易中的份額僅占20%，累計份額僅為10%－15％。但是發(fā)達國家國內(nèi)的價格壓力、低利潤，以及大量消耗精細化學品的行業(yè)轉(zhuǎn)移到亞洲，給跨國公司足夠的動力尋找新的采購、生產(chǎn)和研發(fā)基地。中國和印度等成熟供應基地的出現(xiàn)進一步加快了該趨勢。

　　考慮到印度在化學、工程和降本上的優(yōu)勢，印度有潛力成為發(fā)展中國家在精細化學領域的兩大出口國之一（另一個是中國）。其出口量從2002年的20億美元，將增加到2015年的150億美元。

　　印度擁有大量的非熟練勞動力，可以成為工程師和化工專家的后備軍。一家精細化學跨國公司的印度負責人說：“我們在印度的工廠已經(jīng)實現(xiàn)了歐洲的勞動生產(chǎn)率水平，而勞動力成本只有歐洲工廠的20％。”在一些重要的產(chǎn)品領域，國內(nèi)需求也在上升。

　　此外，越來越多的印度公司通過工藝和裝備創(chuàng)新（表2），獲得了成本優(yōu)勢。通過廠房設計中的創(chuàng)新，如印度一家特種化學品公司把產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間從國際一般水平(8－9天)，減少到2－3天，從而降低了存貨成本，提高了靈活性。該公司還大量生產(chǎn)所有所需原材料，從而把成本降低了30%－40％。德固賽以及羅姆和哈斯已經(jīng)在印度開設了工廠；拜耳、科萊恩和杜邦則視印度為重要的中間化學品采購基地；太陽化工已經(jīng)開始從印度采購油墨中間品。

　　顯然，跨國公司擁有很多機會：

　　（一）日用精細化學品領域已經(jīng)開始出現(xiàn)可靠的印度廠商；跨國公司可以和一家或多家地方廠商建立采購聯(lián)系。

　?。ǘ┰趶碗s精細化學品、標準特種化學品和定制特種化學品的中間品領域，一些印度公司創(chuàng)新步伐很快。當規(guī)模足夠大時，跨國公司可以在當?shù)卦O立控股或獨資廠。

　?。ㄈ┒ㄖ铺胤N化學品領域也為跨國公司提供了一個重要機會，因為這些公司的專屬技術和對客戶的了解，為它們在印度嘗試采用創(chuàng)新的削減成本方式奠定了基礎。

　　除了制造領域，跨國公司還能夠在其原有研發(fā)資源的基礎上，結(jié)合印度在設計和研發(fā)領域的專業(yè)知識，形成強大的優(yōu)勢?？傮w而言，過去跨國公司并沒有及時把握這一機會，但如今情況正在發(fā)生改變。比如，通用電氣在班加羅爾的全球研發(fā)中心就有近2000名工作人員，11個實驗室中有4個從事與化學相關的研究工作。

　　先進入印度的跨國公司的確面臨著一些風險；它們要發(fā)展供應商，開發(fā)內(nèi)部流程，這也需要很多額外的工作。但是，一旦跨國公司在印度起步，印度政府就會把它們看作“燈塔式”的投資者，給予很多支持。很多跨國公司通過子公司或合資公司的形式，已經(jīng)進入了印度市場，并取得了領先位置。這些都表明，進入印度市場利益大于風險。

　　電氣和電子產(chǎn)品

　　印度融入龐大的世界電氣和電子產(chǎn)品市場時間較晚，但是上述吸引汽車和特殊化學公司的優(yōu)勢同樣也會吸引跨國電氣和電子生產(chǎn)商。它們應該致力于印度的強項——定制化產(chǎn)品，如工業(yè)制動器和傳感器，以及動力總成、纜線和連接器等非電子零部件。麥肯錫認為，到2015年，印度能夠利用這些領域的優(yōu)勢，將電氣和電子產(chǎn)品的出口額提高到180億美元。

　　一些財富100強公司已經(jīng)在印度采購和生產(chǎn)電氣和電子產(chǎn)品。盡管它們的印度分廠規(guī)模很小，但已經(jīng)達到或超過了國際成本和生產(chǎn)率標準。很多產(chǎn)品在印度的制造成本比在美國或歐洲的成本低30%－40％。

　　與此同時，霍尼韋爾印度自動化公司（Honeywell Automation India，即原來的Tata Honeywell）則重新設計了很多本土的自動化產(chǎn)品，供應全球市場。這些新設計使成本削減了20％，從而降低了定價，增加了國內(nèi)市場和其它發(fā)展中國家市場的需求。

　　在非電子部件領域，印度的主要優(yōu)勢在于它現(xiàn)有的機械和機電制造基地：高質(zhì)量的供應商和技術合作伙伴建立了彼此獨立又互利共贏的關系。

　　跨國公司之所以把印度看作制造和采購的離岸中心，與印度的設計能力和供貨商及相關公司網(wǎng)絡是分不開的。但是，在制造電氣和電子產(chǎn)品之前，印度必須要解決以下三個問題：國內(nèi)需求小，缺乏生產(chǎn)集聚效應，缺乏可靠的交通基礎設施。

　　由于印度的間接稅和進口稅很高，因此電氣電子產(chǎn)品的零售價也很高。因而，這些產(chǎn)品在印度的銷售情況不如中國。由于經(jīng)濟特區(qū)政策的嚴格限制(如聘用合同工存在限制，行政和通關手續(xù)復雜)，建立電氣電子設備產(chǎn)業(yè)集群的努力收效甚微。盡管公司擁有強大的供貨商和合作伙伴網(wǎng)，但地理位置分散。此外，印度港口的吞吐量和周轉(zhuǎn)時間限制,也進一步削弱了對時間高度敏感行業(yè)的競爭力。雖然解決這些問題絕非易事，但企業(yè)和政府的共同努力還是會收到成效。

　　愿意在印度采購和生產(chǎn)的跨國公司可以獲得先發(fā)優(yōu)勢，比如與最出色的供貨商確立獨家供貨關系，吸引到最杰出的人才，獲得政府的支持。總體而言，這些公司將逐漸掌握應該如何更快地削減成本，增加收益，提高在西方國家市場上的競爭力，并在亞洲市場確立領先地位。此外，印度既具備高素質(zhì)人才，又擁有龐大的低收入、未能充分享受相關服務的人群。跨國公司在這里可以學到更多的經(jīng)驗，開發(fā)更多適應新興市場需求的產(chǎn)品。

　?。⊿hashank Luthra是麥肯錫孟買分公司咨詢顧問；Ramesh Mangaleswaran是麥肯錫孟買分公司董事；Asutosh Padhi是麥肯錫芝加哥分公司董事。本報告由麥肯錫公司邰子龍、盧興編譯。）