摘  要：本文主要從TPM概況、推行TPM的切入點、制訂TPM管理制度的基本原則和管理要點等方面對于現(xiàn)代化啤酒企業(yè)如何推行TPM（全員生產(chǎn)維護）設(shè)備管理模式做了探索性研究。在闡述論點的過程中，多采用案例的方式，論述了基礎(chǔ)管理規(guī)范化、制度的可操作性、PM小組活動以及適時培訓(xùn)的重要性。
        關(guān)鍵詞：TPM（全員生產(chǎn)維護）  現(xiàn)代化啤酒設(shè)備

         一、引言：
         在啤酒行業(yè)競爭日益激烈的今天，現(xiàn)代啤酒設(shè)備已越來越復(fù)雜化和精密化，幾乎全部采用PLC（可編程控制器）自動控制，實行流水線作業(yè)。從原材料輸入到成品酒輸出須經(jīng)過幾十道工序幾千個控制點，中間的任何一個點故障將可能影響幾百噸甚至上千噸酒的各項指標(biāo)，也可能導(dǎo)致整個工廠停產(chǎn)，造成較大的產(chǎn)量損失和質(zhì)量事故。因此，作為當(dāng)代較為成功的設(shè)備管理模式的典范——TPM（全員生產(chǎn)維護），在許多啤酒企業(yè)已得到越來越廣泛的應(yīng)用。
         二、TPM概況：
         TPM（Total Productive Maintenance）即全員生產(chǎn)維護，是日本在學(xué)習(xí)美國生產(chǎn)維修（PM）和英國設(shè)備綜合管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。早期的TPM，主要集中表現(xiàn)在減少設(shè)備故障、提高利用率上。如今的TPM朝著全面提高綜合效率轉(zhuǎn)化。所以，新一代的TPM又稱為全面效益管理（Total Profit Management）.TPM的過程同時也是ISO貫標(biāo)的過程，是ISO的深化和細(xì)化，也就是TQM（全面質(zhì)量管理）?？梢哉f，TPM既是生產(chǎn)能力的維護系統(tǒng)，也是生產(chǎn)秩序和工藝流程的優(yōu)化和管理系統(tǒng)。
         三、推行TPM的切入點——“設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化”
         TPM不是一個單純的或孤立的“概念”，它貫穿于整個生產(chǎn)管理過程中，它同TQM（全員質(zhì)量管理）JIT（及時化生產(chǎn)）等一起，為完成企業(yè)的最終目標(biāo)而服務(wù)。因此，開展“TPM”必須始終圍繞“環(huán)保、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)”這個主線，緊緊把握“以人為本”的管理思想，注重開展活動的“全員性”，并用系統(tǒng)的觀點，全面地分析存在的問題，以及活動開展的著眼點、步驟、計劃和標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過了“三大體系”認(rèn)證的廣大職工已深深地體會到“管理規(guī)范化”的重要性：有了規(guī)范，才能使管理者進(jìn)行科學(xué)策劃， 減少不必要的損失；有了規(guī)范，我們的廣大員工才能有“法”可依，我們才有可能建立一個完善的檢查評估體系，真正做到PDCA閉環(huán)管理，最終達(dá)到TPM的最終目的----“提高設(shè)備的綜合效率”。
        設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化體現(xiàn)在設(shè)備的前期管理、現(xiàn)場“5S”、維修及維護、技術(shù)改造、備件管理等方面。 
        案例1：設(shè)備“動態(tài)點檢”
        在設(shè)備的日常維護過程中，“點檢”的重要性不言而喻。但“點檢”的效果相差很大。在我廠釀造車間自實施設(shè)備動態(tài)點檢一年多來，及時查出并處理故障隱患10多起，避免了質(zhì)量缺陷和產(chǎn)量損失。它的具體做法是：按照近幾年的設(shè)備維修記錄和設(shè)備原始資料制訂點檢規(guī)范，操作人員及維修人員按照各自負(fù)責(zé)的點檢內(nèi)容和點檢方法進(jìn)行操作，設(shè)備管理人員將記錄結(jié)果錄入LOGIHOLD（管理軟件），并持續(xù)改進(jìn)預(yù)防性維修系統(tǒng)。“動態(tài)點檢”與原先點檢的區(qū)別在于：新的點檢方式是在設(shè)備運轉(zhuǎn)過程中，跟隨啤酒釀造工藝流程進(jìn)行的；同時，LOGIHOLD軟件自動預(yù)警點檢項目約束著操作人員及時進(jìn)行點檢，自動生成的點檢內(nèi)容給出檢查標(biāo)準(zhǔn)及上次檢查發(fā)現(xiàn)的問題，規(guī)范了操作，避免了檢查疏漏，保證了點檢的及時性、準(zhǔn)確性和可靠性。
        案例2：“合理化提案書”的建立
        企業(yè)內(nèi)部的小改小革和合理化建議確實從很大程度上激發(fā)了廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，同時也產(chǎn)生了較大的經(jīng)濟效益。但如果沒有一個提報制度對小改小革、合理化建議加以規(guī)范，就有可能出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。例如，我廠前些年曾出現(xiàn)過一位職工自行改動管路從而造成質(zhì)量事故的實例。因此，2001年初，我廠釀造車間推出了“合理化提案書”制度，對于合理化建議的提報形成了一個先書面申請，再論證實施，后記錄歸檔的規(guī)范性的文件，起到了較好的效果。
        另外，設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化的重點還包括各類設(shè)備臺帳的完善，技術(shù)圖紙電子化，整合維修、交接班等記錄，整理線路圖，建立單機臺設(shè)備檔案等。
        四、可操作性——制訂TPM管理制度的基本原則
        一個企業(yè)的活力，取決于是否有一套利于開展創(chuàng)新活動和充分發(fā)揮員工潛能的制度和良好的文化氛圍。同樣，企業(yè)內(nèi)設(shè)備管理制度的完善與否取決于能否激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。因此，TPM管理制度制訂與實施的基本原則就是它的可操作性。
        案例3：“維修ABC管理法”制度
        “ABC管理法”在備件管理和物資管理中應(yīng)用較為廣泛，將其應(yīng)用于維修管理作為一種新的嘗試在我廠取得了很好的效果。與以往維修方式的區(qū)別在于它分出了任務(wù)的輕重緩急，便于維修方根據(jù)《ABC分類通知單》確定工作重點和時間安排，充分顯示了它的可操作性。我廠包裝車間自實行“ABC管理法”后，A類維修工作，即影響設(shè)備正常運行的維修工作當(dāng)日完成率達(dá)99％。
        案例4：“區(qū)域式維修”制度
       “分田到戶”的道理告訴我們企業(yè)內(nèi)部的維修形式需要“區(qū)域式維修”：讓我們的每一位維修人員都有個人的設(shè)備責(zé)任區(qū)域，進(jìn)行日常點、巡檢和設(shè)備維護，并以其為中心解決故障隱患，使設(shè)備運行狀況與個人獎懲掛鉤，激發(fā)了員工的積極性。以我廠1989年引進(jìn)的德國SEN公司啤酒包裝生產(chǎn)線為例：2002年故障率為0.31％，設(shè)備效率為63.7％；2003年1～8月份，設(shè)備故障率為0.30％，設(shè)備效率為68.96％。從近年來設(shè)備效率的提升和故障率的降低可以看出實施“區(qū)域式維修”制度的效果。
       “可操作性”還表現(xiàn)在其它一些具體設(shè)備管理制度的制訂和實施上：“簡單制勝”是當(dāng)今管理領(lǐng)域最常用的方法，“周報”、“月報”、“看板式管理”在很多現(xiàn)代化管理企業(yè)都在使用，原因就是它能以一個很簡單的方式表明設(shè)備管理狀況。對于目前仍存在的復(fù)雜的流程及作業(yè)程序，應(yīng)盡量簡化，只要可操作性強，能達(dá)到我們的目標(biāo)即可。                       

        五、組織好PM小組活動——TPM的管理要點
        在生產(chǎn)第一線建立PM小組，按生產(chǎn)組織編組。由生產(chǎn)班組班長兼任組長，車間技術(shù)員協(xié)助，生產(chǎn)中的骨干擔(dān)任組員。PM小組每周一次例會，主要活動內(nèi)容有：
        1) 根據(jù)上級的PM方針，制定小組的工作目標(biāo)；
        2) 針對生產(chǎn)中影響生產(chǎn)六大損失、瓶頸因素，找出原因，制訂對策，加以解決；
        3) 開展“5S”活動；
        4) 填寫點檢記錄，根據(jù)所得數(shù)據(jù)分析設(shè)備的實際技術(shù)狀況；
        5) 組織教育培訓(xùn)，提高成員技能；
        6) 檢查小組目標(biāo)完成情況，進(jìn)行成果評價。
        通過實施TPM活動以來，設(shè)備運行效率得到顯著提升，通過釀造車間2001年和2002年的數(shù)據(jù)對比可以說明：
                                         2001～2002年青島啤酒廠釀造車間設(shè)備運行數(shù)據(jù)