隨著國家產權制度改革的深入和醫(yī)藥體制改革的逐步推進， 越來越多的已經成長起來的大型醫(yī)藥流通企業(yè)、制造企業(yè)以及外來行業(yè)企業(yè)紛紛進行市場購并和重組，購并和重組就意味著整個中國的醫(yī)藥商業(yè)所需資金得到充盈。這對當前整個醫(yī)藥商業(yè)逐步走向集中化和使彷徨于生死邊緣的大多數國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)起死回生無異于過關之春風。但是，對于購并者，經過對收購企業(yè)重組改制，通過2、3年的運營，不但沒有獲得初期預想的收益，反倒被不徹底的改制拖的精疲力盡，有的甚至還引出很多社會問題。經過三家企業(yè)合并，于1998年上市的上海醫(yī)藥股份有限公司，始終以分銷為核心業(yè)務，先后通過收購重組，陸續(xù)投資組建江西南華醫(yī)藥公司、青島國風醫(yī)藥商業(yè)責任有限公司，重組設立安徽省醫(yī)藥（集團）股份有限公司及南通康樂大藥房連鎖有限公司，并一舉收購寧波聯(lián)合集團股份有限公司下屬三家控股醫(yī)藥企業(yè)。上海醫(yī)藥近年來也不斷投資重組各地藥房連鎖公司，不斷擴大其在各地的連鎖網絡，全力做大華氏大藥房的品牌。從上海醫(yī)藥股份有限公司這幾年的資本運作不難看出，異地投資、購并擴張是其重要發(fā)展策略。其主要目的是通過擴大規(guī)模，提高規(guī)模采購配送量，降低商品經營成本，但是，通過其在全國購并的公司其經營效果并沒有達到其預期的理想目的，目前，上海醫(yī)藥的業(yè)務范圍仍基本局限在華東，確切地說在上海地區(qū)。其跨省所建藥店基本處于微虧和保本經營的狀態(tài)。那么如何收購重組并改造國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)呢？

首先，摸清被收購醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的可用資源，清晰掌握被收購企業(yè)的家底。一家商業(yè)企業(yè)的主要資產或者可用資源就是其品牌商譽和有價值的網絡渠道。而對于目前一些醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，其品牌價值已經所剩無幾，或者已經是零值甚至是負值，由于我國大多數醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)均脫胎于計劃經濟體制下的國有醫(yī)藥商業(yè)，因此，長期的依賴負流動資金（占壓廠家資金）運營模式使企業(yè)對外應付遠遠高于應收，再加上的落后機制的影響，造成人員效率低下、銷售市場份額逐年下降，費用遠大于收入，連年的虧損已經基本吃掉少有的土地和房屋資產，因此，這樣的企業(yè)除去其固有的網絡渠道和不多的一些醫(yī)藥經營人才尚有價值外，其他的任何東西均在醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略兼并下表現(xiàn)為負值或者是詬病。故在整合這樣的企業(yè)時，一定按照購并者的戰(zhàn)略需要，仔細盤點被收購企業(yè)的可用資源，清晰地清點家底，不要舍本逐末，只看到一些土地或者房產，而忽視大量存在的繼續(xù)經營的風險和負債，尤其是人的負擔最重。

其次，改造國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要牢固樹立“機制是關鍵、服務是根本”的改造思想。收購重組企業(yè)，更多的不是對兼并企業(yè)一味地進行輸血，而是將其可用核心資源進行整合后，通過機制或者模式的轉變，從而使被兼企業(yè)煥發(fā)造血功能。我們都知道，商業(yè)企業(yè)里最活躍的生產力因素是人，那么如何激發(fā)單個人的工作熱情和干勁，挖掘出單個人蘊藏在最深處的創(chuàng)造和生產潛力，并在使每個人精力和干勁最大化的同時做到團隊、組織效益最大化？那么唯一靠的就是機制，也就是要打破過去那種落后的、消極的、懈怠的管理運營機制，改造為科學的、穩(wěn)健的、積極的管理運營體系。那么始終貫穿于機制其中的就是一切以客戶為導向的服務根本。具體來講，“機制是關鍵”含義為機制表現(xiàn)為企業(yè)的運營規(guī)則，在企業(yè)里具體呈現(xiàn)出更多的是如何進行考核和考評個人和組織績效、如何進行人與人、人與商品互動作用的組織規(guī)則：“服務是根本”更多的表現(xiàn)為企業(yè)的服務理念，行動綱領，服務流程等，該理念和行動始終貫穿企業(yè)活動的各個角角落落，是商業(yè)企業(yè)長久發(fā)展的根本推動力。因此說，一個企業(yè)收購重組另一個企業(yè)，首先改變的就是改變被購并者的原有落后機制，然后大力推導灌輸服務的根本理念，并使提供給客戶商品各個環(huán)節(jié)服務流程化，不管是強調機制還是服務，其實改造的主要著力點就是對收購企業(yè)的人、人和人的組織關系、活動理念等做合理、科學的規(guī)劃、設計、布置和安排。

第三，緊緊圍繞“經營獲利”的購并目的，在現(xiàn)有資源的基礎上，整合輸理出主營業(yè)務，大力砍掉浪費資源、入不付出的業(yè)務單元，收縮規(guī)模，聚集合力，率先業(yè)務經營突圍。對于任何企業(yè)間的購并與重組，整個企業(yè)改造過程都是很復雜的，也是艱難的，他不僅需要的是堅決和勇敢，更多的還需要時時不要忘了改造的真實目的是提升經營、發(fā)展業(yè)務，如果沒有把握好改造的度，那么改造中形成的阻力很容易反過來破壞經營的主題，使改造者深陷問題的旋渦中不能自拔。解決該問題最好的辦法就是不要靜止的看和解決問題，一切都要通過業(yè)務的動起來去解決，如被改造企業(yè)的職工崗位問題、收入報酬問題、上下游應收應付款問題、有效庫存結構問題等。那么另一個加快解決問題的最好辦法，就是先抓主要矛盾，先從容易入手，然后再逐步推進，層層擊破。如筆者曾輔導過一個民營企業(yè)集團，幫助他們如何收購重組并改造設在縣區(qū)的國營醫(yī)藥批發(fā)零售公司，采用的辦法：一是通過引入科學的業(yè)務考核、考評管理機制，利用現(xiàn)有的商品和客戶資源使能干活的人迅速動起來，而不能干活、能力水平低下的人自動就展現(xiàn)出來，然后再對這批人進行淘汰和合同解除，這種做法所依據的就是被我稱之為的“魚塘理論”（不要先急著在魚塘里機械地挑出活魚或者即將快死的魚，而是率先對魚塘注入活水，用活水把魚激活，這時候活的魚會活的更好，死魚自然就分出來了）；二是關、停、并、撤占用資金大而月回款低的醫(yī)院純銷客戶業(yè)務，而集中發(fā)展周轉快，信譽良好的客戶；三是關掉原為安置富余員工而開設的不經濟的零售藥店，收回藥店庫存商品，充實縣區(qū)內利潤貢獻率高的藥店商品貨架。四是在前面的基礎上，指導和強制業(yè)務人員和營業(yè)員進行商品品類分析管理，每周按客戶將暢銷商品進行劃類分析，找出功能相近而貢獻率不同的商品，進行替換和主推，加大高貢獻率商品的銷售，使員工的商品經營行為開始由強制變成自覺。

其實，企業(yè)本身的收購重組改造就是一個復雜的過程，不但是因為不同的企業(yè)具有不同體制、不同文化、不同業(yè)務類型以及所處不同的區(qū)域，造成了改造的難度和復雜度，更重要的是它是一個企業(yè)對另一個企業(yè)文化的認可和相融，優(yōu)良體制的替換和更新，兩個企業(yè)之間人和人、業(yè)務和業(yè)務之間的磨合和共促，資源與資源的互補與利用。至于商業(yè)企業(yè)的收購與重組就更加復雜和困難，因為商業(yè)企業(yè)資產更多的體現(xiàn)為商譽品牌、人力資源和上下游網絡資源，這些資產基本都處于“動蕩飄搖”中，它是隨著人的變化而變化，一旦處理不好，不但沒有得到預期的效果，反而增加了購并的諸多風險。因此，如果醫(yī)藥商業(yè)的購并和重組是為了擴大主營分銷或者零售業(yè)務，增加規(guī)模效益，那么，認真分析自己企業(yè)和被購并企業(yè)的資源實際和熟練掌握醫(yī)藥商業(yè)（尤其是國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)）的購并改造辦法就顯的尤為重要。

來源：中國營銷傳播網