編者語(yǔ)：裝備制造業(yè)走出去實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下變得非?，F(xiàn)實(shí)。想要抓住這次歷史機(jī)遇，需要雄心，更需要理性，聽聽專家們的建議很有好處。

　　歷史機(jī)遇中的理性擴(kuò)張

　　在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工格局逐漸固化的當(dāng)今時(shí)代，如果沒有金融危機(jī)這樣大的意外情況出現(xiàn)，對(duì)于中國(guó)這樣的后發(fā)國(guó)家來說，要在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工中謀求更有利的地位，難度是可想而知的。危機(jī)的出現(xiàn)，給中國(guó)裝備制造企業(yè)整合國(guó)際產(chǎn)業(yè)高端資源帶來了短暫的“窗口期”。如何抓住這次機(jī)遇，本文特將每位專家的精彩觀點(diǎn)整理歸類，以饗讀者。（注：以下非特別注明，均為記者根據(jù)發(fā)言觀點(diǎn)整理）

　　跨國(guó)并購(gòu)國(guó)際高端裝備制造業(yè)資源形勢(shì)難得，應(yīng)該理性分析，謹(jǐn)慎操作，抓住這一機(jī)遇。

　　在歐洲，尤其是在德國(guó)，裝備制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。以機(jī)械制造業(yè)為例，在31個(gè)門類中，德國(guó)在其中17個(gè)門類占據(jù)世界領(lǐng)先地位，同時(shí)在27個(gè)門類中占據(jù)前三的位置。

　　用一句話來概括，就是“大者強(qiáng)、小者精”。德國(guó)裝備制造行業(yè)有近萬家中小型企業(yè)，其中很多是隱形冠軍。在2008年的行業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，德國(guó)機(jī)械制造業(yè)25%的企業(yè)為行業(yè)內(nèi)的世界領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，而占據(jù)世界前五位的企業(yè)比例也高達(dá)67%。

　　經(jīng)過百余年的積累，德國(guó)高端裝備制造業(yè)在具備超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也成為全球爭(zhēng)奪的絕對(duì)稀缺資源。然而，由于金融危機(jī)的影響，由金融投資者主導(dǎo)的大型投資并購(gòu)案已經(jīng)大幅減少，同時(shí)以結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)內(nèi)重組為目標(biāo)的并購(gòu)活動(dòng)在歐洲則大幅增長(zhǎng)。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前80%的并購(gòu)活動(dòng)仍然集中在歐洲本土，但值得一提的是，印度近年來在歐洲高端裝備制造領(lǐng)域的并購(gòu)活動(dòng)越來越活躍。以米塔爾（MittalSteel）150億歐元吞并歐洲鋼鐵巨頭阿賽洛（Arcelor）為代表，印度資本在歐洲的足跡已遍布IT、制藥、制造業(yè)、物流、服務(wù)業(yè)等諸多領(lǐng)域。

　　推行跨國(guó)并購(gòu)，不單是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要，更主要的是從中國(guó)裝備制造業(yè)企業(yè)生存現(xiàn)狀出發(fā)的現(xiàn)實(shí)需要。

　　目前，中國(guó)裝備制造業(yè)中低端產(chǎn)品廠家數(shù)量眾多，也最易受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，用戶對(duì)裝備產(chǎn)品的剛性需求越來越向高端領(lǐng)域集中，追求更精密、更快速、更復(fù)雜、更自動(dòng)化的裝備已經(jīng)成為不可阻擋的趨勢(shì)，訂單向技術(shù)實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大的企業(yè)集中速度也更快。但遺憾的是，在新一輪國(guó)際裝備制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的大潮中，中國(guó)企業(yè)的核心技術(shù)能力并沒有明顯的提升。

　　中國(guó)裝備制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)迫在眉睫，而經(jīng)濟(jì)危機(jī)恰好造成了對(duì)國(guó)際高端產(chǎn)業(yè)資源的并購(gòu)機(jī)遇，這一機(jī)遇無疑是歷史性的。諸如格林、海德堡、泰明頓之類的世界領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)都遇到了沉重的打擊，需要外部投資者施以援手，并難得地降低了并購(gòu)的“身價(jià)”，如果沒有危機(jī)，他們?cè)趦?nèi)燃機(jī)汽缸行磨、高級(jí)印刷設(shè)備和剎車片領(lǐng)域的地位恐怕還無人能撼動(dòng)。

　　機(jī)遇難得，抓住機(jī)遇更難得。

　　在對(duì)國(guó)際市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境理解還不深入的情況下，在缺乏明確的戰(zhàn)略定位和國(guó)際化戰(zhàn)略的情況下，在對(duì)如何利用國(guó)際高端裝備制造產(chǎn)業(yè)資源缺乏思考的情況下，中國(guó)企業(yè)究竟該如何抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展？馮毅給出了自己的建議。

　　第一、中國(guó)企業(yè)應(yīng)該有明確的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)本質(zhì)、自身?xiàng)l件和國(guó)際資源配置需求都要有清醒細(xì)致的分析。

　　第二、要了解并購(gòu)對(duì)象的核心價(jià)值，包括行業(yè)地位、核心人員、研發(fā)能力、高端客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、品牌等方面的情況，而不僅僅只是一個(gè)價(jià)格。同時(shí)，還要充分了解并購(gòu)對(duì)象的真正需求。

　　第三、要在技術(shù)操作層面做足文章。具體地講，就是要聘用真正的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，做足盡職調(diào)查，同時(shí)制定細(xì)致完備的并購(gòu)方案和實(shí)施計(jì)劃。

　　最后，與并購(gòu)對(duì)象的文化融合非常重要。并購(gòu)?fù)顿Y者不僅要通過明確的商業(yè)計(jì)劃穩(wěn)定員工尤其是工會(huì)組織，而且要在企業(yè)文化、社會(huì)文化上堅(jiān)持長(zhǎng)期的主動(dòng)融合。

　　裝備制造業(yè)歷史機(jī)遇中的理性擴(kuò)張

　　總體上講，適時(shí)獲得裝備制造業(yè)的高端資源，主動(dòng)參與全球產(chǎn)業(yè)分工，從被選擇者向選擇者轉(zhuǎn)型，是中國(guó)企業(yè)的商業(yè)行為，也是中國(guó)企業(yè)及企業(yè)家實(shí)現(xiàn)國(guó)家戰(zhàn)略意志的重要體現(xiàn)。然而，跨國(guó)并購(gòu)絕非簡(jiǎn)單的“買賣”企業(yè)，而是涉及到雙方企業(yè)的一場(chǎng)深刻、長(zhǎng)期的融合過程，如果把并購(gòu)看成買賣關(guān)系，是很難成功的。

　　印度在德國(guó)積極推行并購(gòu)，中國(guó)同樣受到歡迎

　　印度企業(yè)在歐洲的并購(gòu)活動(dòng)始于20世紀(jì)90年代初，近四年來其步伐大大加快。涉及的并購(gòu)對(duì)象包括Suzlon、Beta、Sylvania、Minda、Motherson等知名企業(yè)。2008年印度海外并購(gòu)案例數(shù)量比2004年翻了4倍多。目前，100多家印度企業(yè)在德國(guó)共有2萬多名當(dāng)?shù)貑T工，而600多家在德國(guó)的中國(guó)企業(yè)中只有1萬名當(dāng)?shù)貑T工。

　　德國(guó)連續(xù)多年被評(píng)為歐洲最具投資競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家，歡迎包括印度和中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)前去投資。在德國(guó)貝塔斯曼基金會(huì)投資的《中國(guó)企業(yè)在德國(guó)》大型實(shí)證調(diào)研項(xiàng)目中，詳細(xì)調(diào)研了北一機(jī)床、海爾、五礦和寶鋼等優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)在德國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐，并給予了非常正面、積極的評(píng)價(jià)。

　　特別要強(qiáng)調(diào)的是，中國(guó)和印度兩國(guó)對(duì)待跨國(guó)并購(gòu)最大的不同還在于觀念，印度企業(yè)看重的是并購(gòu)對(duì)象的基本面，而中國(guó)企業(yè)關(guān)注的更多是能否買到“白菜價(jià)”?！俺住毙膽B(tài)對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，絕對(duì)是有害無益。

　　盡職調(diào)查直接影響并購(gòu)成敗

　　盡職調(diào)查是跨國(guó)并購(gòu)前期工作中不可或缺的一環(huán)，就好比買衣服前要試穿一樣，看是否合身。很多著名的跨國(guó)并購(gòu)案例之所以沒有成功，其中很重要的原因之一就是沒有做好充分的盡職調(diào)查。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)在花錢買外國(guó)企業(yè)的時(shí)候，出手比較大方，但是對(duì)并購(gòu)對(duì)象的情況進(jìn)行調(diào)研的功課往往做得不多。實(shí)際上，在前期挖掘被調(diào)查企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，以及核心價(jià)值，是盡職調(diào)查最主要的目的。

　　從財(cái)務(wù)的角度來看，最需要關(guān)注的是企業(yè)的盈利質(zhì)量、雇員協(xié)議、現(xiàn)金流和資金需求、債務(wù)結(jié)構(gòu)和稅務(wù)情況等。由于國(guó)家的不同，這些項(xiàng)目都有比較大的差異，依靠專業(yè)化、本地化的咨詢伙伴的幫助是十分必要的。

　　打官司離不開律師，跨國(guó)并購(gòu)更離不開律師

　　打官司僅僅是律師全部業(yè)務(wù)中非常小的一部分，律師業(yè)務(wù)大部分是非訴訟業(yè)務(wù)。作為典型的非訴訟業(yè)務(wù)，律師在其中能夠發(fā)揮作用的空間是非常大的。

　　首先，律師能夠幫助投資者規(guī)避潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)甚至是帶來額外的收益。比如德國(guó)民法規(guī)定，收購(gòu)資產(chǎn)的同時(shí)，跟資產(chǎn)相關(guān)的所有員工都要跟著資產(chǎn)走，這就造成了一種風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)通過律師的幫助，就能通過談判協(xié)商等方式化解這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　另外，律師在盡職調(diào)查中也扮演了重要的角色。目標(biāo)企業(yè)的全部法律關(guān)系，從成立、登記到出資是不是到位，誰(shuí)是股東和大股東，與關(guān)聯(lián)公司、客戶、供應(yīng)商有什么法律合同。在這些調(diào)查中，律師能夠盡可能多地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并將其提供給投資方作為參考。

　　在改造自身的同時(shí)融合國(guó)外并購(gòu)對(duì)象取得成功

　　凱獅（KELCH）有著60多年的歷史，在國(guó)際機(jī)床工具行業(yè)該類功能部件領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，其刀具預(yù)調(diào)儀、HSK、刀柄及熱脹刀柄、熱脹機(jī)等系列產(chǎn)品技術(shù)水平均居于世界前列。而哈量集團(tuán)則是新中國(guó)“一五”期間蘇聯(lián)援建的156項(xiàng)重點(diǎn)工程中唯一生產(chǎn)工量具的企業(yè)。

　　這兩家“老字號(hào)”的融合堪稱中國(guó)裝備制造企業(yè)并購(gòu)國(guó)外技術(shù)源頭企業(yè)的成功典范。哈量不僅完成了“立體式技術(shù)改造”，而且獲得了KELCH品牌、核心技術(shù)、研發(fā)能力、銷售渠道和活的智力資源。

　　哈量為何能夠成功？關(guān)鍵就在于不斷改變自己，并主動(dòng)進(jìn)行全方位的融合。

　　2004年底，剛走出歷史最艱難時(shí)期的哈量正處在產(chǎn)權(quán)制度改革的攻堅(jiān)階段，凱獅受困于原材料漲價(jià)和高昂的勞動(dòng)力成本，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)并在世界范圍內(nèi)尋求并購(gòu)者。哈量果斷抓住機(jī)會(huì)，在國(guó)家發(fā)改委的支持下，在中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的幫助下，成功擊敗了日德等國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如愿并購(gòu)凱獅。

　　改制過程中，哈量始終堅(jiān)持改制“與發(fā)展相結(jié)合、與創(chuàng)新相結(jié)合、與穩(wěn)定相結(jié)合”的原則，采取“國(guó)有控股、員工參股”模式完成混合所有制改造，做到了不讓一名員工下崗。改制后的哈量生機(jī)煥發(fā)，職工工作積極性明顯提高。

　　重組凱獅后，哈量一方面進(jìn)行資產(chǎn)整合和產(chǎn)品對(duì)接；另一方面加快消化凱獅的先進(jìn)技術(shù)，大力推動(dòng)雙方工程技術(shù)人員的學(xué)習(xí)交流，同時(shí)派中方科研人員赴德參與研發(fā)。同時(shí)，哈量還積極搭建平臺(tái)，促進(jìn)中西方企業(yè)文化的融合，每次的職工運(yùn)動(dòng)會(huì)，凱獅的優(yōu)秀員工都會(huì)被邀請(qǐng)到哈爾濱參與比賽活動(dòng)。

　　短短3年時(shí)間，新的哈量集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨式的發(fā)展，不僅產(chǎn)銷量進(jìn)入世界前三，而且開始在高精度、數(shù)字化刀具預(yù)調(diào)儀等系列產(chǎn)品領(lǐng)域引領(lǐng)世界技術(shù)發(fā)展的潮流。更重要的是，哈量通過跨國(guó)并購(gòu)，贏得了參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

　　國(guó)開行將一如既往地支持中國(guó)裝備制造企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)

　　改革開放至今，裝備制造業(yè)在市場(chǎng)化過程中經(jīng)歷了困境、重生、發(fā)展、壯大和做大做強(qiáng)的過程，涌現(xiàn)出一大批企業(yè)，起到了國(guó)家產(chǎn)業(yè)脊梁的作用。從1999年到2007年，裝備制造業(yè)利潤(rùn)總額保持年均30%以上的增幅，同時(shí)有越來越多的企業(yè)走向世界。

　　裝備制造業(yè)取得了很大成績(jī)，但也有很多問題。一方面，產(chǎn)業(yè)總體規(guī)模小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍以勞動(dòng)密集型為主，缺少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，政策法規(guī)和服務(wù)體系欠缺。另一方面，企業(yè)規(guī)模小，能耗高，國(guó)際化程度低，系統(tǒng)集成度低，工程總包能力弱。

　　因此，更加有必要抓住如今的歷史機(jī)遇實(shí)現(xiàn)裝備制造業(yè)的跨越式發(fā)展，國(guó)開行在這個(gè)過程中仍將積極發(fā)揮自身的作用。

　　雖然國(guó)開行已經(jīng)改制成為商業(yè)銀行，但支持基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)的信貸政策不會(huì)變。2007年6月到2008年底，國(guó)開行產(chǎn)業(yè)貸款余額從2000多億元增長(zhǎng)到4410億元。近年來，產(chǎn)業(yè)貸款余額占全行貸款余額比例也從10%提高到16%。加大支持產(chǎn)業(yè)的力度，是行黨委的戰(zhàn)略決策。

　　國(guó)開行評(píng)審二局對(duì)口負(fù)責(zé)34個(gè)行業(yè)，其中包括機(jī)械、汽車、電子、化工、有色、鋼鐵、船舶等裝備制造行業(yè)。二局貸款余額占全行產(chǎn)業(yè)貸款余額的95%，2008年直接評(píng)審新增產(chǎn)業(yè)外幣承諾是2000億元左右。

　　裝備制造業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，需要出現(xiàn)一批中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，國(guó)開行也會(huì)積極為走出去的中國(guó)企業(yè)提供綜合融資解決方案。最近國(guó)家出臺(tái)了十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，國(guó)開行正在制定落實(shí)十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的規(guī)劃，近期剛剛完稿，支持力度會(huì)大于其他銀行。

　　通過長(zhǎng)期實(shí)踐，國(guó)開行形成了以買方信貸、資源換項(xiàng)目融資和跨國(guó)并購(gòu)股權(quán)為主的支持中資企業(yè)“走出去”的模式。2008年底，國(guó)開行外匯貸款余額達(dá)到600多億美元，成為中國(guó)外匯貸款規(guī)模最大的銀行。從2005年12月至今，國(guó)開行向海外派出了140多個(gè)工作組，已經(jīng)能夠在全球支撐中資企業(yè)的拓展。

　　2009年，對(duì)中國(guó)裝備制造業(yè)來說既是挑戰(zhàn)，也是戰(zhàn)略機(jī)遇。在走出去參與國(guó)際分工的過程中，中國(guó)裝備制造企業(yè)如果需要國(guó)開行的幫助，最好能夠向國(guó)開行提出并購(gòu)貸款方案，并使國(guó)開行了解其并購(gòu)方案。

　　如何在走出去的過程中，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和金融的戰(zhàn)略協(xié)作，對(duì)國(guó)開行來說也是一個(gè)挑戰(zhàn)，歡迎有志于實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的裝備制造企業(yè)優(yōu)先與國(guó)開行合作，共同開拓出一個(gè)有效的模式。

　　積極實(shí)踐跨國(guó)并購(gòu)令中國(guó)機(jī)床工業(yè)收益匪淺

　　國(guó)際機(jī)床產(chǎn)業(yè)特性是多數(shù)企業(yè)規(guī)模較?。?0-100人），且大多數(shù)為家族企業(yè)，抵御經(jīng)濟(jì)危機(jī)能力弱，但技術(shù)水平較高，不少具備國(guó)際品牌。我國(guó)機(jī)床工業(yè)近年發(fā)展較快，市場(chǎng)需求旺盛，但技術(shù)開發(fā)能力差，急需國(guó)外技術(shù)資源，加上國(guó)家外匯儲(chǔ)備豐富的有利條件，使得中國(guó)機(jī)床工業(yè)成為國(guó)內(nèi)裝備制造領(lǐng)域較早實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的行業(yè)。

　　在并購(gòu)過程中，機(jī)床工業(yè)企業(yè)積累了較多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　從并購(gòu)主旨來看，中國(guó)機(jī)床企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)的主要目標(biāo)是獲取國(guó)際品牌、技術(shù)開發(fā)能力、國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。這種并購(gòu)活動(dòng)并不是以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、投資海外資源獲取高額經(jīng)濟(jì)回報(bào)為主要目的。

　　哈量收購(gòu)凱獅是非常成功的典型案例，這樣的案例在國(guó)內(nèi)機(jī)床行業(yè)還有很多，這和國(guó)內(nèi)機(jī)床企業(yè)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有很大關(guān)系。

　　在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的過程中，國(guó)內(nèi)機(jī)床工業(yè)有一些基本觀念上的體會(huì)。國(guó)際企業(yè)間的相互并購(gòu)是一種常規(guī)活動(dòng)，但過去中國(guó)企業(yè)很少參與。實(shí)際上，完成并購(gòu)就是取得了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，包括技術(shù)所有權(quán)。

　　至于被并購(gòu)方的員工能否在并購(gòu)后為中方認(rèn)真服務(wù)，主要取決于中方對(duì)待他們的做法。具體講有三個(gè)方面：是否把企業(yè)搬到中國(guó)，是否要外方員工改行，是否會(huì)派中方員工頂替外方員工。只有解決好這些問題，習(xí)慣于為資本打工的外國(guó)員工才能夠好好工作。