河南煤炭業(yè)巨子永煤集團(tuán)年前終于牽手洛軸集團(tuán)，成立了洛陽LYC軸承有限公司。洛軸這個(gè)有著50年歷史的軸承業(yè)巨人的重組，引起業(yè)內(nèi)外、國內(nèi)外的廣泛關(guān)注，洛陽LYC的成立更為中國軸承行業(yè)的兼并重組添了一筆“重彩”。
　　此前，即2004年4月8日，著名民企格林柯爾公司異軍突起，在與萬向集團(tuán)的競爭中勝出，以29.84%的股權(quán)入主襄陽汽車軸承股份有限公司。
　　在短短一年里，五大軸承巨頭中有2家相繼被重組，無怪乎有業(yè)內(nèi)人士將2004年稱作是軸承行業(yè)的兼并重組年。
　　近年來，軸承行業(yè)兼并重組之風(fēng)日盛，人本兼并杭軸、萬向兼并淮南軸承廠、浙江天馬兼并成都軸承廠、常州光洋與日本NTN合資等。
　　分析近年來軸承業(yè)的兼并重組案例，我們有理由認(rèn)為，軸承行業(yè)兼并重組的時(shí)代已經(jīng)來臨。
　　有關(guān)資料表明，目前我國有軸承企業(yè)近2000家，其中國有及銷售收入500萬元以上企業(yè)超過900家，數(shù)量堪稱世界第一。但其中多數(shù)企業(yè)規(guī)模不大，競爭能力不強(qiáng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。國內(nèi)傳統(tǒng)五大軸承企業(yè)的軸承產(chǎn)量還不到全國總量的20%，而德國三大軸承公司軸承產(chǎn)量占全國總量的90%，日本四大公司占88%，美國四大公司占56%，差距之大顯而易見。
　　在中國軸承生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)組織和規(guī)模與國外差距如此之大的情況下，低水平的重復(fù)建設(shè)和能力擴(kuò)張存在著巨大的市場風(fēng)險(xiǎn)，部分企業(yè)必然要在市場競爭中被淘汰出局。
　　為此，在《軸承行業(yè)“十五”發(fā)展規(guī)劃》中就已把企業(yè)兼并重組，進(jìn)行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整作為一項(xiàng)重要任務(wù)。《規(guī)劃》提出，通過調(diào)整、發(fā)展，推動(dòng)資產(chǎn)合理流動(dòng)與重組，鼓勵(lì)企業(yè)間的聯(lián)合兼并，支持大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。行業(yè)將組建和壯大10個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，培育20個(gè)小巨人企業(yè)，使之成為行業(yè)的中堅(jiān)力量，最終實(shí)現(xiàn)由“軸承大國”向“軸承強(qiáng)國”邁進(jìn)的目標(biāo)。只是當(dāng)年編制規(guī)劃的專家學(xué)者未能料到，軸承行業(yè)這股兼并重組之風(fēng)來得如此之快，刮得如此之猛。這也從另一個(gè)側(cè)面表現(xiàn)出軸承產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。
　　事實(shí)上，從人本兼并杭軸、萬向兼并淮南軸承廠、浙江天馬兼并成都軸承廠……軸承業(yè)內(nèi)的兼并重組大戲已拉開了序幕，只是這些被兼并重組的企業(yè)個(gè)頭還不夠重量級，當(dāng)時(shí)未引起人們足夠的重視。
　　有遠(yuǎn)見的專家早已明確表明，兼并重組是中國軸承產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必由之路。他們指出，中國還不是軸承大國、強(qiáng)國，這不僅僅表現(xiàn)在技術(shù)上的落后，組織結(jié)構(gòu)上的落后更為致命。國內(nèi)最大的軸承公司瓦軸年銷售收入占全國總量不到10%，而日本排名第一的NSK公司一年的研發(fā)費(fèi)用就是整個(gè)中國軸承行業(yè)研發(fā)費(fèi)用的兩倍。資本的集中與重組，是科技發(fā)展的需要，也是企業(yè)提高競爭實(shí)力的需要。
　　沒有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，技術(shù)創(chuàng)新能力必然受到影響，更難以與國外對手公平競爭。因此，通過聯(lián)合兼并重組，做大做強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略措施是十分關(guān)鍵的。當(dāng)然，以往的兼并重組考慮更多的是業(yè)內(nèi)企業(yè)縱橫聯(lián)合，而非現(xiàn)在的外行業(yè)介入、外資介入。
　　一些業(yè)內(nèi)人士將目前軸承行業(yè)兼并重組的類型大致分成了三類：
　　第一類是被其他行業(yè)大鱷兼并重組。襄軸、洛軸這樣的行業(yè)巨頭就屬此類，由于這些企業(yè)體積大，同行業(yè)無力推動(dòng)或很難推動(dòng)，其重組只能依靠行業(yè)外力量，從而有了格林柯爾入主襄軸，永煤集團(tuán)牽手洛軸。
　　第二類是中外合資。國內(nèi)的一些大中型企業(yè)與世界著名軸承公司合作，許多小型企業(yè)與外資合作，合作雙方希望充分發(fā)揮各自優(yōu)勢形成共贏，如瓦軸與SKF、THK、KOYO等世界知名公司合資合作，常州光洋與日本NTN合資，西北軸承與德國FAG合資。但從現(xiàn)實(shí)看，有一個(gè)需要引起注意的問題是，中外合資往往最后演變成為外資的“一股獨(dú)大”或獨(dú)資，雖然不能說是“買殼賣殼”，但最終國內(nèi)企業(yè)變成了外資進(jìn)入中國的橋頭堡或跳板。如西北軸承與德國FAG的合作，虹山軸承廠與日本NSK的合作就是典型例子。
　　第三類是優(yōu)勢內(nèi)資軸承企業(yè)兼并重組業(yè)內(nèi)同行，如人本兼并杭軸、浙江天馬兼并成都軸承廠等等。這類兼并重組往往成功率較高，一些軸承企業(yè)借此進(jìn)行新的戰(zhàn)略布局，增強(qiáng)競爭實(shí)力，走向全國。
　　行業(yè)有關(guān)人士指出，散、亂、差問題正嚴(yán)重制約著軸承工業(yè)的發(fā)展，軸承產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)極為艱巨。
　　當(dāng)前，國有企業(yè)受到外資企業(yè)和民營企業(yè)的雙重壓力。一些企業(yè)要通過聯(lián)合兼并重組獲得更大的發(fā)展，一些企業(yè)則要被兼并重組以求生存。
　　加入WTO之后，跨國軸承公司加快了進(jìn)軍中國市場的步伐，以期盡快擴(kuò)大市場占有率，確立競爭優(yōu)勢。為了加快這一進(jìn)程，跨國公司已經(jīng)并將繼續(xù)采取整合資源和資產(chǎn)重組的方式。
　　民營企業(yè)則欲借助自己在管理機(jī)制和市場反應(yīng)機(jī)制上的優(yōu)勢，抓住當(dāng)前部分國有企業(yè)較為困難的時(shí)機(jī)，兼并、改造國有企業(yè)，擴(kuò)大自己的生產(chǎn)規(guī)模和品種規(guī)格，提高自主開發(fā)能力，力圖在中國形成幾個(gè)可與跨國公司相抗衡的企業(yè)集團(tuán)。
　　風(fēng)起云涌的兼并重組浪潮，推動(dòng)著中國軸承行業(yè)結(jié)構(gòu)、格局的演變。而中國軸承行業(yè)兼并重組的最終目的是要形成幾個(gè)能夠真正有實(shí)力和國際軸承巨頭抗衡的大型軸承集團(tuán)，但現(xiàn)在看來離這一目標(biāo)還有不小的差距。因此，重組在業(yè)內(nèi)雖已開展得如火如荼，卻仍然任重而道遠(yuǎn)。