“哎喲！收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)的中國(guó)TCL公司，今年上半年虧損了2.05億美元?！?月31日英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的專欄文章《TCL怎么了？》一開頭就發(fā)出這樣的驚呼，作者提出了一個(gè)很多人都很疑惑的問(wèn)題：“這些中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的先驅(qū)，在什么地方出了差錯(cuò)呢？”

海外并購(gòu)問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)

TCL在收購(gòu)湯姆遜公司三年后，仍未能取得當(dāng)初預(yù)期的回報(bào)。

近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)不斷增加，各種各樣的問(wèn)題冒了出來(lái)。上汽控股的韓國(guó)雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國(guó)老板”傷透腦筋；TCL兼并法國(guó)湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；聯(lián)想吞下IBM個(gè)人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑；中海油并購(gòu)尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新……

歸納起來(lái)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中所遇到的困難大致有這么幾點(diǎn)。一是選擇并購(gòu)目標(biāo)存在偏差。中國(guó)企業(yè)喜歡并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的知名品牌企業(yè)，尤其是一些大企業(yè)。但兼并這些大企業(yè)后才慢慢發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)實(shí)際上已步入暮年，難振雄風(fēng)，或者干脆已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，回天乏力。《金融時(shí)報(bào)》就一針見血地指出：“中國(guó)企業(yè)收購(gòu)的典型目標(biāo)就是：低技術(shù)，但有較高的品牌知名度?！?

二是對(duì)并購(gòu)困難估計(jì)不足。比如中海油收購(gòu)尤尼科，當(dāng)時(shí)就對(duì)美國(guó)國(guó)會(huì)的反應(yīng)之強(qiáng)烈估計(jì)不足。

三是并購(gòu)之后難以入鄉(xiāng)隨俗，難以與海外企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正意義的融合。像現(xiàn)在鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的韓國(guó)雙龍汽車罷工就是一個(gè)典型的例子。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國(guó)企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。其實(shí)這樣的事并非只發(fā)生在尋求海外兼并的中國(guó)企業(yè)身上。當(dāng)初德國(guó)戴姆勒兼并美國(guó)克萊斯勒，雙方在管理文化上曾發(fā)生激烈碰撞。套用當(dāng)時(shí)媒體的話說(shuō)，叫“歐洲圍欄”圈不住“美國(guó)野馬”。直到數(shù)年之后，“圍欄”與“野馬”才逐漸適應(yīng)對(duì)方。

四是并購(gòu)缺乏長(zhǎng)期打算和系統(tǒng)規(guī)劃。中國(guó)企業(yè)往往追求短平快，在未作充分的市場(chǎng)調(diào)研之前就“下手”，結(jié)果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)跟不上，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略受阻。

并購(gòu)中還有很多“暗礁”

歐洲工業(yè)雇主協(xié)會(huì)的咨詢師卡洛斯·岡薩雷斯30日在接受《環(huán)球時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)說(shuō)，總體來(lái)說(shuō)，歐美都希望吸引中國(guó)企業(yè)的投資，歡迎中國(guó)企業(yè)參股或并購(gòu)歐美企業(yè)。但在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中，現(xiàn)在面臨一個(gè)客觀存在的軟環(huán)境阻力。如過(guò)慣舒適生活的西歐人普遍有一種“恐懼變革”心理。在這種環(huán)境下，凡是對(duì)就業(yè)產(chǎn)生影響的相關(guān)消息都有可能引起軒然大波。據(jù)報(bào)道，中國(guó)企業(yè)想在德國(guó)并購(gòu)一些企業(yè)，就引起企業(yè)所在地一些居民的反感，這便是上述心理使然。造成這種現(xiàn)象的主要原因是，歐洲的許多政客對(duì)全球化的益處說(shuō)得不透。另外，歐洲國(guó)家的一些媒體是“唯恐天下不亂”，一旦得到類似的消息，便開始炒作，從而將沖擊放大，誤導(dǎo)了不少人。還有，“經(jīng)濟(jì)民族主義”的流行也給中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)帶來(lái)了阻力。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，媒體與工會(huì)將是可能面對(duì)的“暗礁”，不可等閑視之。

“不過(guò)，”岡薩雷斯說(shuō)，“中國(guó)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)將是大勢(shì)所趨，只是在國(guó)際化的過(guò)程中，應(yīng)盡量少走彎路?！边@需要理性心態(tài)，制定一整套實(shí)施策略，從小做起，循序漸進(jìn)，切不可求大求名不求利?！叭巳硕贾乐苯淤?gòu)進(jìn)外國(guó)知名品牌很重要，但更重要的是如何消化品牌?！?

歐美企業(yè)已提供不少借鑒

其實(shí)，歐美企業(yè)在走向國(guó)際化的進(jìn)程中也遇到過(guò)不少困難，走過(guò)不少?gòu)澛?，同時(shí)也給后人留下不少可資借鑒之處。

首先，企業(yè)并購(gòu)需要有一定的積累。比利時(shí)的優(yōu)美科公司上世紀(jì)80年代進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)時(shí)，從香港開始，先對(duì)大陸進(jìn)行“輻射”，待慢慢摸清市場(chǎng)行情之后再開始“登陸”，從設(shè)立辦事處到合資、并購(gòu)、獨(dú)資辦廠，經(jīng)歷30多年的摸爬滾打之后，現(xiàn)在在中國(guó)成功建起了多家工廠。該公司副總裁馬丁·赫斯對(duì)本報(bào)記者說(shuō)，企業(yè)成長(zhǎng)需要有量的積累，從立足當(dāng)?shù)氐阶呦驀?guó)際市場(chǎng)，再變成跨國(guó)企業(yè)，都有一個(gè)過(guò)程，不可能一蹴而就。

其次，企業(yè)并購(gòu)離不開整體網(wǎng)絡(luò)的支持。歐洲企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中并非單槍匹馬，特立獨(dú)行，而是得到了一個(gè)整體網(wǎng)絡(luò)的支持。中國(guó)歐盟商會(huì)就是個(gè)例子，這家協(xié)會(huì)現(xiàn)有900多家企業(yè)會(huì)員，在中國(guó)五六個(gè)城市設(shè)有辦事處，為歐盟國(guó)家的企業(yè)提供各種信息咨詢，比如中國(guó)的法律環(huán)境、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)狀況、世貿(mào)規(guī)則落實(shí)情況等，非常清晰明了，為企業(yè)會(huì)員，尤其是中小企業(yè)的決策提供了極具可操作性的咨詢服務(wù)，幫助他們?cè)谙陆Y(jié)論之前先作一番理性的審視。同時(shí)，這些商會(huì)組織與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)部門保持密切聯(lián)系，凡有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到問(wèn)題，都能迅速“對(duì)癥下藥”，找對(duì)路子找對(duì)人，很快將事情搞定。目前中國(guó)企業(yè)在海外發(fā)展時(shí)，就缺乏這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。光靠駐外商務(wù)處，或者參加研討會(huì)、博覽會(huì)，獲得的信息與幫助是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

再次，跨國(guó)并購(gòu)還需要有充分的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備。國(guó)際市場(chǎng)上的待售企業(yè)，或者大企業(yè)準(zhǔn)備出手的一些部門，往往要么虧損，要么正在走下坡路，從某種程度上講是要甩掉的包袱，如彩電對(duì)湯姆遜來(lái)說(shuō)早已是個(gè)負(fù)擔(dān)，IBM早在2002年4月就宣布不再?gòu)氖聜€(gè)人電腦制造。接過(guò)這些部門的經(jīng)營(yíng)本身就存在高風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)報(bào)道，美國(guó)波士頓咨詢公司對(duì)1998—2000年并購(gòu)高峰中的300個(gè)案例進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，61%的購(gòu)方公司在并購(gòu)一年后股東收益減少，贏利率低于同行業(yè)平均水平4.3%。德國(guó)漢堡一位銀行工作人員在提到中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)說(shuō)：“中國(guó)的管理人員有時(shí)太注重一家公司的過(guò)去，而對(duì)這家公司的未來(lái)考慮得太少。”

此外，重視文化融合也至關(guān)重要。“跨國(guó)企業(yè)當(dāng)?shù)鼗笔悄壳霸跇I(yè)界非常流行的一句話，說(shuō)的就是外來(lái)企業(yè)在異地經(jīng)營(yíng)時(shí)需要充分尊重當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，才能生存。波士頓咨詢集團(tuán)兼并咨詢業(yè)務(wù)主管亞歷山大·羅斯說(shuō)，中國(guó)買主往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國(guó)企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)小圈子決定一切，從而使習(xí)慣于自己承擔(dān)責(zé)任的西方經(jīng)理們大為惱火。TCL的主管就曾公開抱怨說(shuō)，在歐洲讓工人加班加點(diǎn)可不是件容易的事。

最后，還需要充分了解當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)。曾在亞洲常駐多年的馬丁·赫斯對(duì)記者說(shuō)，同樣在亞洲，韓國(guó)與中國(guó)的文化背景就大不一樣，企業(yè)運(yùn)作模式也不同，進(jìn)軍這些市場(chǎng)時(shí)需要區(qū)別對(duì)待。而歐美市場(chǎng)情況相差更大。如美國(guó)政府對(duì)企業(yè)幾乎有求必應(yīng)，企業(yè)說(shuō)句話，政府就得出來(lái)跑腿。歐盟的情況則有所不同，25國(guó)政府都有不同的聲音，歐盟機(jī)構(gòu)本身又比較繁雜，所以這里更講究按規(guī)矩辦事。了解了不同的“市場(chǎng)行情”之后，才能做到心中有底。

“集體行動(dòng)”也不失為一種選擇方式。歐洲企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，時(shí)常會(huì)有“集體行動(dòng)”。以汽車工業(yè)為例，一家汽車生產(chǎn)商周圍有眾多配件供應(yīng)商。當(dāng)汽車生產(chǎn)商進(jìn)軍某一市場(chǎng)時(shí)，那些“衛(wèi)星企業(yè)”也就緊隨跟進(jìn)。這種捆綁式的“集體行動(dòng)”對(duì)于眾多的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)相對(duì)比較安全，在當(dāng)?shù)匾簿涂梢曰ハ嘤袀€(gè)照應(yīng)。

走出去是必然選擇

一家美國(guó)顧問(wèn)公司的老總在接受本報(bào)記者采訪時(shí)曾為中國(guó)企業(yè)走出去畫出了一張“路線圖”：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)先構(gòu)建國(guó)際化公司的框架，即中國(guó)企業(yè)需要在選擇的國(guó)家和市場(chǎng)成立本土化的公司框架，并逐漸成立全球范圍的設(shè)計(jì)中心、研發(fā)中心、銷售中心、制造中心和客戶服務(wù)中心。然后選擇市場(chǎng)的切入點(diǎn)，原則是要優(yōu)先考慮那些消費(fèi)市場(chǎng)潛力大和需求周期快的市場(chǎng)進(jìn)入。第三步要考慮的是先以什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)切入市場(chǎng)，要用充分的時(shí)間對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估，只有在對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)了如指掌之后才可以設(shè)計(jì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。同時(shí)，必須在走向國(guó)際化的同時(shí)積極抓好資本運(yùn)營(yíng)這張王牌。只有走向資本市場(chǎng)，企業(yè)才能把產(chǎn)品做得更好，真正做成國(guó)際化的品牌。

隨著全球化的不斷發(fā)展，中國(guó)企業(yè)走出去已經(jīng)是必然的選擇。近五六年，中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，的確吃了不少苦頭，但也積累了不少經(jīng)驗(yàn)。無(wú)論是TCL，聯(lián)想還是上汽，都在不斷吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以期下一步飛躍。盡管公司業(yè)績(jī)一直不太理想，但是TCL老總李東生稱，對(duì)收購(gòu)湯姆遜，他從未感到過(guò)后悔?！白呦蚴澜缡侵袊?guó)企業(yè)擴(kuò)張的唯一途徑，”他說(shuō)，“我們肯定是在朝著正確的方向前進(jìn)?！庇浾咴稍L國(guó)際化工巨頭、荷蘭企業(yè)阿克蘇諾貝爾的老總，他說(shuō)過(guò)一句話，“再過(guò)幾年，許多跨國(guó)企業(yè)的董事會(huì)中將會(huì)有不少中國(guó)面孔?！彼?dāng)時(shí)說(shuō)這句話時(shí)語(yǔ)氣堅(jiān)定，那認(rèn)真的表情至今仍歷歷在目。

章念生 來(lái)源：環(huán)球時(shí)報(bào)