本土掙扎

　　當(dāng)競爭趨于白熱化，國內(nèi)軍團中四大家族的叉車銷量在全國總銷量中的比重開始走下坡路，已由幾年前的90%、85%、80%下降到目前的75%，而偏在高端一隅的國際強勢品牌的市場份額則愈發(fā)膨脹，并且來勢兇猛。
　　本土企業(yè)不得不提前思考突圍辦法。
　　在外資逐漸逼近的幾年里，相比于接近壟斷的幾大家族，一些區(qū)域性的中小叉車企業(yè)的日子更不好過。強烈的沖擊讓他們還沒有來得及反應(yīng)就被拉下了馬，估計在整合的預(yù)備期大多會被清理出局，而那天已為期不遠。而對于層出不窮的新軍，一家相關(guān)企業(yè)表示持謹(jǐn)慎態(tài)度，“這個豐厚的市場機會誰都不想錯過，但希望他們能夠定好位，不要靠價格質(zhì)量走低端，否則未來很麻煩，這也許是國內(nèi)企業(yè)十年來最深刻的體會?！?
　　平心而論，任何事物一分為二。外資的進入攪局在某種程度上促使了國內(nèi)叉車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)質(zhì)量低下的充分暴露，而給予的啟發(fā)便是，健康的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)劃是今后本土企業(yè)重新立于不敗之地的關(guān)鍵點所在，本土企業(yè)主動根據(jù)馬太效應(yīng)進行優(yōu)勝劣汰，整合培育幾個機制靈活、綜合競爭力較強的大企業(yè)勢在必行。而令人欣慰的是，目前這所謂的“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”已基本有所指，規(guī)模效益已初具雛形。據(jù)中聯(lián)叉車公司內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)字顯示，本土企業(yè)前三甲的市場占有率已由十年前的41.2%提高到了2003年的86.1%，前5家企業(yè)的市場占有率超過了90%。特別是在全球排名13位的合力叉車，鼎盛時期年產(chǎn)量幾乎占到了行業(yè)的半壁江山，但問題是誰也無法斷言，隨著外資投資力度的加大和對中國市場的精耕細作，昔日的領(lǐng)頭羊們是否還可以保持如此高的市場占有率，比如2005年其市場份額與前年相比似有所旁落，占到業(yè)內(nèi)總額的40%。
　　“不能不承認，當(dāng)前本土企業(yè)在技術(shù)科研方面仍然不夠強，很多叉車技術(shù)還是舶來品的本土化，而在全行業(yè)中都能數(shù)得上的核心技術(shù)少之又少，這個軟肋必須要攻克?！逼鋵崌鴥?nèi)企業(yè)沒有一家不在擔(dān)心這個問題，縱覽各大企業(yè)或與科研院校牽手，或昭告天下廣納良材以解決“關(guān)鍵零配件的設(shè)計制造與整機可靠性問題”，或就擺明希望無國界展開最先進技術(shù)合作的心思，竭盡全力拔掉“技術(shù)短板”這顆眼中釘。
　　而改制也成為本土企業(yè)強身健體的必由之路。之前很多媒體關(guān)注的杭叉改制示范效應(yīng)彰顯，天津中外建、大連叉車、靖江叉車、宜昌叉車等企業(yè)也先后改制成功，擺脫體制所累，其他一些企業(yè)也正積極探索改制方案。
　　還有重要的一個應(yīng)對措施也是必須要議的，那便是“你走進來，我走出去”的國際戰(zhàn)略。為什么跨國巨頭可以把觸角伸到世界各地，浸淫中國市場，本土企業(yè)就不能主動探尋打到敵人老家去的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)呢？這是一條新的生存發(fā)展之路，而當(dāng)被迫將目光轉(zhuǎn)移到國外的時候便已經(jīng)錯失良機了。有業(yè)內(nèi)人士認為，本土企業(yè)必須適時把握好開拓國際市場的主動權(quán)，“等到產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快之時，多靠‘?dāng)?shù)量’說話的企業(yè)們必然困于巨大庫存壓力和產(chǎn)能的無法釋放中，不得不轉(zhuǎn)向那些對產(chǎn)品技術(shù)要求不高的地區(qū)“卸壓”，而這時卻發(fā)現(xiàn)自己已姍姍來遲。”
　　而不少企業(yè)在國際路數(shù)上顯然有自己的安排。據(jù)工程機械協(xié)會資料顯示，2004年國內(nèi)電動與機動叉車出口均大幅增加，其中發(fā)達國家所占比例空前上升。在杭叉2004年出口的2400萬美元中，HC叉車在歐盟市場的銷量超過了總出口額的50%；而歐美市場在合力的出口單上更是占到了2/3，其銷售總公司市場部經(jīng)理李浩坦言，“今后這塊市場會做得更加好”。
　　蘇恩一曾多次表示，“雖然國內(nèi)企業(yè)沒有強大的資金實力，也沒有引以為傲的品牌優(yōu)勢和全球網(wǎng)絡(luò)，但了解本地市場、有價格優(yōu)勢和豐富的人力資源，讓具備天時、地利、人和的中國叉車沒有理由沉淪?！?
外資心思
　　跨國企業(yè)在經(jīng)過近百年的發(fā)展和淘汰之后，才最終以這樣的格局展現(xiàn)在世人眼前，壟斷著世界上80%以上的市場份額。目前全球的著名叉車品牌基本上有十余個，今后數(shù)量基本不會增加，其中日本5個(皆排名前十)，韓國2個，歐洲5個、美洲3個。日本以豐田、小松、三菱、日產(chǎn)、TCM為主，韓國以現(xiàn)代、大宇（被斗山收購）為主，美國以北美納科、皇冠、海斯特為主，歐洲則以林德、永恒力、OM（被林德收購）、BT（被豐田收購）、STILL為主。而目前，在中國本土上通過合資、合作或獨資設(shè)立銷售公司，搶占中國市場的國外品牌有林德、豐田、永恒力、小松、日本力至優(yōu)、現(xiàn)代、大宇和菱重叉車等。
　　這些外資企業(yè)基本都盤踞在中高端市場，但了解中國市場的人都知道它的與眾不同。據(jù)有關(guān)人士分析，國內(nèi)的中高端叉車占整個市場的35%左右，而絕對高端叉車市場僅為整個市場總量的20%，其中進口叉車又占去了不少份額。僧多粥少，10多家獨資和合資企業(yè)瓜分1萬臺，再振作中國市場上的表現(xiàn)也無法解饞。
　　怎么辦？
　　入鄉(xiāng)隨俗。雖然一些大腕仍在表白自己的高質(zhì)量高檔次定位，但是面對周圍對手的紛紛上下其手也不免心癢癢，于是一些外資企業(yè)轉(zhuǎn)攻中端甚至低端市場的經(jīng)濟型叉車，而另一些公司也通過兼并組合曲線進軍中端市場。毫無疑問，這場從局部到全線的戰(zhàn)爭必將給本土企業(yè)帶來巨大壓力，但是短時間內(nèi)，外資企業(yè)還要面臨緩沖、消化降低各種成本以及產(chǎn)品銷售上一系列問題，雙方走到直面戰(zhàn)爭可能還要假以時日。
　　整合中壯大
　　“整合中壯大”是一位專家出的放之四海而皆準(zhǔn)的主意，生死就在這一線之間。
　　的確，合久必分，分久必合。不論是內(nèi)資外資，時有耳聞目睹叉車企業(yè)因生存危機被兼并重組的消息，日本豐田并購了瑞典ＢＴ，德國的永恒力并購了英國BOSS，林德參股日本小松的同時收購了法國派特，韓國現(xiàn)代收購了本國的漢拿，本土的合力成功兼并了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠、陜西寶雞叉車廠等等。
　　有業(yè)內(nèi)人士分析，日本企業(yè)在幾十年前就已經(jīng)完成了這個調(diào)整過程，淘汰沉淀下來的就剩豐田、小松、三菱這些大腕，而中國叉車產(chǎn)業(yè)格局的變遷也正在慢慢翻版日本，并在逐漸清晰。相對發(fā)達國家的成熟市場而言，我國行業(yè)的品牌的集中度及知名度還是遠遠不夠的。而未來隨著國內(nèi)市場需求減緩和外資品牌的精耕細作，倘若部分全國性品牌不主動聯(lián)手整合，必然將被對手列入購并黑名單，當(dāng)?shù)胤秸疅o法像計劃經(jīng)濟時代那樣伸手拯救甚至還推波助瀾的時候，這些大企業(yè)的結(jié)局只能是被某種形式的兼并。
　　如果先下手為強，與外資大鱷的對抗賽中勝算也許會大許多。當(dāng)在幾輪本土或者對外的淘汰賽結(jié)束，本土品牌會逐漸向幾個實力雄厚的集團集中靠攏，業(yè)內(nèi)比較看好的有合叉、杭叉、大叉等大型集團。待產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整穩(wěn)定后，本土叉車企業(yè)也會像昔日的國際巨頭一樣，雖然數(shù)量減少但實力和影響力會更為壯大，并向著全球性質(zhì)的企業(yè)飛速邁進。
　　而狡黠的外資企業(yè)是必然不會眼睜睜看著中國企業(yè)有機整合化蛹為蝶，如果不在其中插一腳或是被對手搶了機會無異于坐以待斃。當(dāng)然合作合資方式是可以談，多種多樣的，整體收購、重組控股收購、增資控股收購以及股票(相關(guān):理財 財經(jīng))認購收購等多種并購方式，但目的只有一個，就是在自己的產(chǎn)業(yè)鏈上添上一只翅膀，同時消滅一個競爭對手。
　　大量的制造業(yè)內(nèi)外資斗爭經(jīng)驗也讓外資品牌一再成為眾矢之的，某些從開始就缺乏善意的合作合資最終導(dǎo)致的購并案讓人們不堪回首。從單個項目的投資將轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)整體的經(jīng)營，直接或者間接收購兼并對手，跨國巨頭從低調(diào)進入到兇猛擴張，在完成制造資源的整合之后的不二法門就是由合資轉(zhuǎn)為獨資趨勢、從單純利用中國制造資源向全面展開市場競爭轉(zhuǎn)變。然而也有不少人說法值得考慮，生意與科學(xué)愛情一樣，是不分國界的，資本來自國內(nèi)還是海外本身并沒有區(qū)別，其實每位選手的生命線都掌握在自己手中。
　　無論怎樣，叉車行業(yè)未來的有關(guān)表現(xiàn)仍無法預(yù)計，但至少在本土潛伏了十年的林德早已不當(dāng)自己是外人看待了，溫策爾很有感情地說，以前回歐洲叫做回家，現(xiàn)在覺得到中國才是回家。
　　總之，中國這片叉車市場對于本土才俊還是外資巨頭都是至關(guān)重要的，到底誰是英雄，自有后人評說。
合力叉車：不在沙漠上建高樓
　　山雨欲來風(fēng)滿樓。
　　而有著多手準(zhǔn)備的安徽合力看起來并沒有多少緊張?！靶袠I(yè)洗牌是發(fā)展到一定程度的必然選擇，有太多兄弟行業(yè)的經(jīng)驗可供借鑒。一個巨人的倒下常常不是因為外部，而是自身的問題。當(dāng)前這種形勢下，就應(yīng)該先做好自己的工作，然后眼觀六路、耳聽八方，知己知彼?！?
　　對于眾外資集體入境，合力方面坦言，擔(dān)憂當(dāng)然有，但更多的情緒是客觀地肯定與積極學(xué)習(xí)。比如對于林德參與中國叉車工業(yè)發(fā)展的十余年，合力沒有吝嗇的肯定，“他們帶來的不僅是林德叉車，也是一種概念，引導(dǎo)了整個行業(yè)的進步?！?
　　與競爭者共同成長
　　在整個機械制造業(yè)內(nèi)，向著“全面進入世界叉車十強”目標(biāo)邁進的安叉集團是為數(shù)不多將“市場換技術(shù)”做的像那么回事的企業(yè)。
　　在與日本TCM叉車制造商的數(shù)年合資中，合力非但沒有失去自己的市場和品牌，而且通過汲取合資企業(yè)的先進技術(shù)和管理理念，使這個幾十年的老國企煥發(fā)生機，蒸蒸日上；2003年雙方再次增資擴股。
　　“取長補短，與競爭者共同成長”是安叉集團常務(wù)副總經(jīng)理、合力股份公司董事長張德進概括出的成功之道，他認為，只要找準(zhǔn)了優(yōu)勢互補的共同利益點，一切問題便迎刃而解。但是在很多同類案例中，這個點往往單方面把持不準(zhǔn)或是無法達成共識。
　　看著同期開展合資的一些企業(yè)路越走越窄，甚至消失無蹤。張德進感到心痛之余，更有很多話要講出來，“在合資高潮時期，每個企業(yè)都會為引進外資而自豪，但考慮合資后果的人并不多。高層必須清楚，合資只是手段，不是目的。要通過合資引進資金、技術(shù)、人才和先進的管理理念，絕不能一合資就萬事大吉，將一切都拱手讓給人，那樣何談我們民族企業(yè)的發(fā)展！”
　　據(jù)了解，合資13年來，TCM公司獲得了豐厚的利潤，也摸清了世界各國叉車巨頭在中國的格局；而合叉則在獲得了高額回報的同時，逐漸縮短與世界先進技術(shù)水平的差距，使合力在中端市場上有了絕對的發(fā)言權(quán)。
　　有了這些鋪墊，與TCM公司的二次合資水到渠成。
　　中端突圍
　　但合力是否永遠停留在中端呢？
　　盡管張德進沒有直接回答這個問題，但他上任五年來一貫的態(tài)度似乎預(yù)示了突圍中端市場這點?！拔覀兒芮宄狭υ谥械投耸袌龅奶栒倭Γ磥頃粫恢迸腔苍谥卸?，這是個問題。當(dāng)前外資占領(lǐng)了中高端高地，合力往高端走很難，但高端的利潤是非常誘人的，因此必然是企業(yè)逐步發(fā)展的方向。有一點是肯定的，我們今后主要做中端，低端是不做的，畢竟這一塊對整個品牌建設(shè)無益?！?
　　據(jù)了解，合力在中低端市場上的壓倒優(yōu)勢已經(jīng)由2004年的19000臺上升到2005年的23000臺，獨擁半壁江山。“今年產(chǎn)量約28000臺，但是空有量的優(yōu)勢還很不夠，利潤方面，國內(nèi)有些廠家處于一個很尷尬的境地，賣一臺進口品牌的叉車的利潤相當(dāng)于國產(chǎn)賣好幾臺、甚至近十臺的利潤，而這種狀況是一定要改觀的。”有關(guān)人士認為，相差懸殊的收益是國內(nèi)幾大品牌不會死守中低端領(lǐng)域的決定性因素。
　　羅馬不是一天建成的，國產(chǎn)品牌的逆流而上更非一日之功。“按照4P理論，我們將采用不同的產(chǎn)品組合，逐步減少中端產(chǎn)品，往高處走，最終達到以中高端為主。按照行業(yè)及企業(yè)自身特點，我們不看好很多專家認可的那種啞鈴型結(jié)構(gòu)。”
　　而當(dāng)前，這種結(jié)構(gòu)已初具雛形，并且在內(nèi)外市場上得到了一些回饋。
　　在合力2004年的年度報表中，歐美市場竟然占到了整個出口的2/3，“對于任何突圍國際市場的企業(yè)來說，歐美必然是要開拓的重點市場。大批量地進入是對自身質(zhì)量、信譽和服務(wù)實力的認可，足以證明合力有實力再往上走。”日前，在新的五年計劃中，合力提出要從國內(nèi)名牌進入國際名牌行列，到2008年將實現(xiàn)主營收入50億元、利潤總額3.35億元，躋身世界叉車十強。為此，合力從叉車產(chǎn)品的供應(yīng)鏈上著手，召集170多家全國的最好配套企業(yè)，以結(jié)盟形式爭創(chuàng)國際名牌、擴大國際市場份額。
　　自90年代初提出建設(shè)工業(yè)車輛領(lǐng)域的世界知名企業(yè)，張德進表示，這條路一直走得很艱難，他說，“這首先要求技術(shù)支撐，否則在沙漠上建高樓是徒勞無功，合力作為中國本土最強的叉車企業(yè)，從80年代引進技術(shù)消化到90年代自主創(chuàng)新，雖然至今技術(shù)基礎(chǔ)仍有差距，但已經(jīng)往自主創(chuàng)新知識品牌上發(fā)力了，而將來必須走得更高一些更快一些。”據(jù)了解，當(dāng)前除了不斷探索提升產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，合力已在國際50多個國家注冊了商標(biāo)，同時在海外市場也建立近90個出口代理和維修服務(wù)點。
　　至于產(chǎn)品的發(fā)展方向，合力方面認為，物流方案的提供是一個時髦的行業(yè)名詞，“滿足個性化需求是大勢所趨，90年代我們?nèi)饨涣鞅憧吹竭@種方向，現(xiàn)在的物流方案中叉車設(shè)備只是其中的一個品種。這種產(chǎn)品要求柔性化的制造，便捷的服務(wù)方案，供應(yīng)鏈采購等相關(guān)配套組成一個系統(tǒng)的物流方案，而且對于銷售服務(wù)要求非常高，必需提升人才能力，這是合力比較欠缺也是正在努力的重要方向?！?